6. 利用信息技术(IT)辅助营销活动
7-4 目前顾客管理所发生的现象
1.卖东西给新顾客比卖东西给旧顾客的成本 多六倍。
２.一位不满意的顾客会把他的不愉快经验 告诉8～10个人。
３.一家公司只要增加仅5%的年度顾客维持 率就能大幅提升利润85%。
４.卖东西给新顾客的可能性为15%，而卖给 旧有顾客的可能性却为50%。
为使员工良好之意念，构想能付诸实现。
为使员工直接参加经营行列，形成全员经 营之公司。 为群策群力，共同发展公司，造福全体员 工。
六、有效工作改善的方法
1.顾客导向的思维
2.依據事实管理，根據数字说话
3.创造工作价值，增进顾客满意 度 4.建立预防管理体制，向零不良挑 战
七、顾客导向 的思维
CSNO.1
2. 提高顾客要求的机能
3. 创造所有硬件与软件的价值
硬件（Hardware）－如机器、配件、 物料、 资材等。
软件（Software）－如人员、制造方法、经 营管理方法等。
4. 从营销到售后服务，使顾客满足而获 取利润。
9-2创造顾客价值的方法
F
V =
C ❖Value……制品或工作的价值
❖ Function….制品或工作应达成的机 能 ❖ Cost………花在制品或工作上的费用或 成本
测
Environment/环境
二．工作管理的涵盖面为何
3. 制程 与5M1E
制程=人 +设備 + 材料 +环境
(Man) (Machine) (Material) (Environment)
操作方法 测定 (Method) (Measuremen
t)
三、如何做好现場 的工作管理
3-1 Plan-Do-Seevs. PDCA
肾脏
（真因）
眼睛
糖
尿病
肺脏
心脏
神经
水肿
眼底 出血
肺结核
血管 硬化
手足 麻痹
（真象）
尿毒
失明
慢性 衰竭
脑中风
刺痛
现象(可感觉、可量测) 问题处置/应急
问题结构有一如(近次因冰因) 山 治标
n次因 (远因)
治本
◆追究真因的深耕法——问五次「为什 么？」
问题的层次
‧工场有一滩油 为什么？
‧因为机械漏油 为什么？
Plan计划 See考核 Do执行
对策
计划
Action Plan
Check Do
查核
执行
3-2 PDCA管理循环的内涵
1.计划(PLAN)
•建立标准化体系,推行全公司之标准化,依照标准化体系制定管 理所必要之各项标准. (1)决定目的
检讨顾客的要求、本公司的技术水准、作业能力、 原材料等因素决定质量基准、成本基准、量基准。 (2)决定达成目的的过程(PROCESS) 拟定为达成基准所需之各种标准划
(2)定期测定质量、成本、生产的成果、收集数据做统计分析、 发掘异常、追查异常原因。
4.(ACTION)
依据调查结果除去异常原因、采取改善措施 (1)应急措施—除去现象 (2)再发防止措施—除去原因 调查有无制定标准 制定标准时,调查是否有遵守 有制定标准,但未遵守时,调查是否了解 有制定标准、了解标准,但未遵守时,调查标 准是否合理
查 检讨
教育.并
训练标准 执
原因
核
检讨 结果
实施 结果
行
3-5 工程管理的程序：
1.决定质量标准(作业指导划) ● X ±3σ
2.决定为了达成质量的作业标准 ● 作业方法 →作业标准(指导划)
3.进行作业者的教育训练 ●OJT● TWI
4.实施作业 ● 5M1E
3-5 工程管理的程序：
5. 检查作业是否按照指示进行
‧因为垫圈劣化了
为什么？ ‧因为所购的垫圈原料为次级货
‧因为它价码不为错什么？
相对应的改善层次
把它清理掉
换垫圈 买更好的垫圈
‧因为采购人员为的什绩么效？是依其 与正常价的节余而定
改变采购政策
◆ 数据
8-4 如何掌握事实
◆ 图表化
◆ 统计解析
8-5 如何做好事实管理
★ 真象(显在)
→应急措施
★真因(潜在)
→再发防止 →预防管理体制
★调查结果
是否有异常?
★异常解析
→真象 →真因
★ 管理什么?
• 管理项目 • 查检项目
★如何管? (4M1E)
ACCDP
•管制图 •推移图…etc.
★教育训练
★遵守标准
→实施
九、创造工作价值 增进顾客满意 度
9-1 顾客心中的价值是什 么
1. 最低的总成本
2.执行(DO)
•命令现场人员依照标准实施作业 (1)管理者必须下命令使部属明白,必须遵守标准实施作业的决心。
(2)教育训练使每一位部属都能确实了解所 制定的标准
(3)作业时必须确实依照标准实施作业
3-2 PDCA管理循环的内涵
3.查核(CHECK)
调查实施结果是否良好,若有异常发生,追查原因。 (1)管理者经常巡视或监督部属的作业发掘异常,追查异常原因。
9-2创造顾客价值的方法
1. 降低成本所形成的价值提 高
F
=V
C
❖ VA（价值分析 ) ：材料代替品
❖ VE（价值工程）：加工方法变更
A2 P2 C2 D2
维实
目标76%→85%
改善活动
降低XX不良率
A1 P1 C1 D1
维实 改善活动 目标4%→2%
降低XX不良率
维实
目标8%→4%
3-9转动PDCA
水平提升!!
QCDSM UP
AP
Q
CD
C D
AP A P CD
S M
ACCDP C D
工作的管理
四、工作管理的三个层次----维实、改善
提高到达成目标值的实力 进行项目研究，专题改革，品管圈活动， 有突破性的改变作业方法(作程)(系统) ， 达到目标值。
五、工作改善的动力 KAIZEN／持续不断的改 善
5-1KAIZEN
5-1 KAIZEN
1.日本企业成功的奥秘 (KNOW HOW)
2.日本企业独有的 特性/文化/习惯
3. KAIZEN ≠Improve
课程大纲
一．现场干部应具备的要件 二．工作管理的涵盖面为何 三．如何做好现场的工作管理 四．工作管理的三个层次－－维实、改善与改革 五．工作改善的动力－－KAIZEN／持续不断的改善 六．有效工作改善的方法 七．顾客导向的思维 CSNO.1 八．依据事实管理，根据数字说话 九．创造工作价值增进顾客满意度 十．建立预防管理体制，向零不良挑战 十一．如何落实日常要项管理
一．现场干部应具备的要件
理解经营基本 方针充分实践 到日常工作
具有
工作的管理 与改善的能
具有 固定技术能力 管理技术
力
有视野、胆识
具有魅力的人物
能培育 属下成长
对属下具有 领导能力
二．工作管理的涵盖面为何
1 . 分析绩效目标的内涵
‧生产力绩效（Productivity） ‧质量绩效（Quality） ‧成本绩效（Cost） ‧时效绩效（Time） ‧安全绩效（Safety） ‧行为绩效（Attitude ）
与改革
D
领
DP
维实
先 C
DP
维实
改 A改 C革 善
D
A改
P
维实
C
改善
革
P 维实 C
A改
A改
善
善
稳定
四、工作管理的三个层次----维实、改善 与改革
维实
改善 好。 改革
维持实力 转动PDCA管理循环，确实依照作业 标准或规定实施作业。
提高一般日常管理的实力 转动PDCA管理循环，当采取再防止措 施时的改变现有作业方法(标准)使效果更
设法將绩效目标转化成可衡量之数字， 才能评估好或坏。
二．工作管理的涵盖面为何 2.现场管理的五大任务 —
QCDSM
基本目的 管理项目
查检项目
(K级)
(L级)5M1E
利
Q/品质
C/成本
Man/作业者 Machine/机器
D/交期
Material/材料
润
S/安全 M/员工士气
Method/方法 Measurement/量
4. KAIZEN =持续不断的改善
5-2何 谓 KAIZEN／改 善
1. CPC ： 不断追求好，还要更好!
2. 台塑 ： 点点滴滴求合理。
3. 丰田 ： 干毛巾再拧出水来。
4. 松下 ：企业不断求进步的动力。
5-3卓越公司应具备的特质
1. 具有明确的经营理念。 2.实施方针管理，TOP方针皆能彻底贯彻至
快的反应来处理。
7-5 倒金字塔管理模式
高阶管理者 中阶管理者 现场管理者 第一线服务人员
顾
客
企业导向 时代
顾
客
第一线服务人员 现场管理者 中阶管理者 高阶管理者
顾客导向 时代
7-6 顾客的需求冰山
1/10外显需求
99//1100隐隐藏藏要要求求
3-3 再发生防止作業流程图
问题发生
1.有无制定标准 无 制定标准书
2.有无遵守 3.了解程度 4.标准合理
无 调查原因
a.不知b.不愿c.不能
无 教育训练
无 修正标准内容
5.适当分配工作
3-4 管理的循環与工程管理程序
对
计
策 确认修 决定质 划
正对策 量标准
的效果
采取修 正对策