采购谈判技巧 与 成功谈判案例
2003 年7月23日 主讲人:
案例一: 只有一家店的某外资超市 vs 宝洁
宝洁：付款14天，统一进货价，设立最低进货箱数，
按不同进货箱数给于不同的进货折让，根据进货产品的 系数, 给于不同额度的费用作为营销费用
超市：付款30天，不按最低进货箱数进货，并享受最大 进货箱数的采购价格，营销费用不包含销售折让费用 分析： • 宝洁的销售人员希望建立合作，但公司的标准不 可违背 • 超市不急于建立合作，因为无指标压力，但从战略 角度出发，不可能不与洁合作， 但无法接受无毛利的 合同
谈判技巧
• 在一个伟大的商标背后，你会现一个没有 任何经验的仅仅依靠商标的销售人员
• 永远记住这个口号：“我卖我买，但我不 总买我卖的。”
• 不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不 意味他们准备好谈判了
案例二: 新开业的中型民营超市 vs 所有供应商
供应商：条件十分苛刻，所有报价上浮10%以上 超市：急于开业；必须以低价形象在市场上立足 分析： • 超市商圈内居民区密集，没有强劲的竞争对手，
案例四: 某超市 vs 维达纸业
方法： • 同意给维达提供一个展示商用纸的货价；要求成为其
商用纸的独家代理并承诺完成年度销售任务。 • 精心准备一份书面材料并直接传真给维达总部，然后
不断以各种理由拖延计划的正式实行
结果： • 维达同意所有商品向超市提供代理商价格并放弃对商
用纸的销售任务要求 • 超市为维达提供一个货价陈列其商用产品的货架，除
此之外一概由维达自己经营。 • 其他供应商为了保持在本超市的份额纷纷同意降价和
促销 • 超市纸品业绩猛增，迫使金红叶回到谈判桌上
谈判技巧
• 永远不要接受第一次报价或条件，让销售 员乞求；这将为我们提供一个更好的交易 机会
• 永远把自已作为某人的下级，而认为销售 人员始终有一个上级，他总可能提供额外 折扣（不要轻易让供应商见你的老板；永 远要求见供应商的老板）
• 随时使用口号：“你能做得更好”。
案例五: 某超市 vs 双星/乔丹
供应商：比所有国际名牌都牛，无品牌陈列 拒绝合作
超市： 急于开业，其他品牌也在谈判中 分析： • 双星代理商财大气粗，对面子的要求大于生
意；乔丹品牌较弱，但性价比最好 • 超市已准备中档定位运动品牌联营，争取最
高进场费和销售保底
• 毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的， 例如：“竞争对手总是给我们提供了最好 的报价，最好的流转和付款条件
案例四: 某超市 vs 维达纸业
供应商：民用纸在当地市场占有率第一，商用 纸被竞争对手完全控制
超市： 需要树立某个品牌的强势，与竞争对手 （北京华联）的自由品牌竞争
分析： • 供应商急于在商用纸部分打开局面 • 超市与另一纸业巨头金红叶的同类谈判破裂
寻求合作 • 超市开业价格形象轰动，销售数量惊人 • 开业后，所有后续订单向供应商要折扣，降低因采购
经验不足和急于开业而不得不接受的过高商品成本
谈判技巧
• 时时保持最低价记录，并不断要求得更多， 直到销售人员停止提供折扣
• 当一个销售人员轻易接受，或要到休息室， 或去打电话并获得批准，可以认为他所给予 的是轻易得到的，进一步提要求
• 随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销 量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活 动，用差额销售赚取利润
案例三: 某超市 vs 松下/索尼
供应商：都很牛，都不愿意上有费用的DM广告 超市：春节DM必须有名牌大家电
分析： • 超市在业内很有影响，家电销售同行业第一 • 索尼/松下市场竞争激烈，都需要在超市的份
额
案例三: 某超市 vs 松下/索尼
方法： • 告诉索尼说：松下包下了所有品项的广告，
付费若干元。然后跟松下讲同样的故事 结果： • 经过几个来回的磋商，索尼和松下各自用自
己最强势的商品上彩页并同意支付彩页成本
谈判技巧
• 每当另一个促销正在进行促销时，问这个 销售人员“你在那做了什么？”并要求同 样的条件
案例一: 只有一家店的某外资超市 vs 宝洁
方法： • 无毛利不做，按宝洁合同不做，不提供公司内部信息， 不签宝洁合同，不谈没有结果的谈判。 • 每月保持一次的商业信息接触，展示营业业绩，激发 宝洁希望进入超市合作的期望。 结果： 宝洁销售人员在保持了7个月的尝试无果后，终于提出 了妥协的方案，超市在终止宝洁合作半年有余，也达到 了本身的目的。双方于2000年初开始了合作。
案例五: 某超市 vs 双星/乔丹
方法： • 用三个采购约多家供费五万元，保底销售每月6万
结果： • 经过多轮谈判，“双星战胜李宁”，以2万元
入场费，月保底6万入场。 • 乔丹首次在大超市得到品牌陈列待遇，以3万
元入场费，月保底4万元入场，并提供全部运 动鞋铝合金货价，每年为其货架顶端广告支付 2万元。
但采购缺乏经验 • 供应商很希望合作，但对超市的结款信誉不放
心
案例二: 新开业的中型民营超市 vs 所有供应商
方法： • 把大量现金放在桌子上谈判，谈成之后立即付款 • 超市开业后，所有商品按成本销售 • 在业绩稳定之后，向所有供应商要利润，淘汰不合格
供应商
结果： • 供应商见超市有能力结款，信心大增，纷纷主动上门
谈判技巧
• 在对方没有提出异议前不要让步 • 别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应
尽可能了解其性格和需求。找出其弱点 • 不要进入死角，这对采购是最糟的事（不要
把所有的鸡蛋放进同一个篮子里）
案例六: 某超市 vs 地方供应商协会
协会：团结起来抵制进场费 超市：国庆节之前必须开业，员工已全部到位 分析： • 供应商协会刚刚成立不久，他们并不团结而
且没有经验。大部分供应商只是抱着侥幸的 态度支持协会 • 超市全国连锁，跟很多大供应商有全国合同； 可以从其它地区调货
案例六: 某超市 vs 地方供应商协会
方法： • 招商刚刚开始，突然宣布将在三日内结束，三
日后所有采购全天做市场调查，办公室不留人 接电话 • 派专人（行政部负责办执照的副经理）与协会 秘书长进行马拉松式无主题谈判 • 派心腹供应商混进协会的内部会议，取得第一 手资料 • 威胁全国供应商，如果支持协会将被全面封杀 • 终止招商五日后，“应广大供应商强烈呼吁”