如何有效提高校长领导力
校长领导力的提升应从组织层面、团队层面和二元层面着手进行。

提高校长领导力一、组织层面校长领导力的提升
学校的发展方向、组织定位是校长应最先思考的问题。

1.凝炼学校组织的共同愿景、价值观和核心价值
大多数人对学校寄予极大的关注，然而，学校的任务是什么以及这一任务完成到什么程度，人们常常无从把握，学校需要发展，但
学校应该朝着什么样的方向发展，对于这些问题，作为校长必须首
先考虑。

(1)组织发展
第一，学校是充满人文关怀的教育组织。

学校是专门进行教育活动的组织，教育性是学校的本质属性。

叶澜教授曾经对“教育”二
字做出过如下解释：教，是教天地人事;育，就是育出人的生命自觉。

因此学校关注学生的主动性和潜能是非常重要的。

美国著名教育家
柯尔伯格曾指出：“学校的隐蔽课程必须体现某种更重要的目的而
不仅仅是体现学校本身的目标和社会秩序。

”〔1〕实际上，柯尔伯
格这里强调的“更重要的目的”就是教育目的，也就是使学生成为
什么样的人。

由此，学校的教育性特征、学校应成为充满人文关怀
的教育组织是校长作为学校领导核心实施领导力的重要关注点之一。

(2)人的成长
2.营造有利于变革的学校组织环境
变化性、复杂性和不确定性是当前环境的主要特征，学校必须敏锐地适应这种环境。

校长的作为在变革的环境中举足轻重。

因此，
校长不得不连续地完善组织结构和功能，否则就无法与外部环境的
变化保持一致。

校长只有通过推动环境变革才能帮助组织更好地迎接外部的挑战，抓住外部的机遇。

而校长若想营造利于变革的学校组织环境，就需
要跨越情感障碍、文化和环境障碍、认知与沟通障碍。

这需要校长
在工作中形成认同、循序渐进，创造利于变革推行的心理环境，充
分运用智慧，在超越现实局限的过程中把握创造空间，重视学习与
沟通。

(1)创造利于变革推行的心理环境
校长首先要在中层干部和教师中间形成一种心理认同感，然后鼓励教师以组为单位，共同推进变革，在全校范围内形成良好的氛围，让教师在共同实践中逐渐消除不确定感，即跨越“情感障碍”。

有
一个需要注意的问题是，很多校长在推行变革的过程中，很容易一
开始轰轰烈烈，然后很快便悄无声息，虎头蛇尾，结果导致学校里
基本上没有发生实质的变化。

这是值得警醒的。

变革的真正推行并
非一蹴而就，越是覆盖面广、涉及多个主体、意义重大的变革越需
要较长的时间。

(2)充分运用智慧在超越现实局限的过程中把握创造空间
学校变革是一种复杂的不确定的过程，我们不能期望先拥有一个内、外条件全然充分的环境然后再有所作为，因为这样的环境实在
是太难以出现，实践作为我们的外部环境也在变化，也在动态的变
化过程中实现转型。

在社会条件还不够充分的情境下，校长如何坚
守自己的社会责任感和教育使命感，如何创造性地培养具有创新精
神和实践能力的人才，如何在教师、学生、家长等各方面都能接受
的基础上推行变革、有效推动学校发展，等等，这些问题需要校长
认真思考。

其实,学校变革过程本身就充满着变革所需要的资源和力量，校长可以发掘和利用这些资源和力量。

(3)重视学习和沟通
校长在学校变革的过程中，通过组织学习让所有相关教师了解变革的实质、形成共识、建立理解是非常重要的，这是跨越“认知障碍”和“沟通障碍”的必然要求。

学习的过程也是解读、沟通、再
次创造的过程。

很多校长认为教师只要知道怎么做就可以了，至于
“是什么”“、为什么”没必要了解很多，这种看法比较片面。

当然，应该避免“形式主义”的“、枯燥”的“宣讲”会，同时校长
在推行学校改革的过程中要把握原则性与教师实施的灵活性之间的
关系。

提高校长领导力二、团队层面校长领导力的提升
不同领导力层面的相对重要性依照组织的发展阶段有所不同，当组织刚刚架构或发生变革时，团队愿景是非常重要的。

而在组织已
经认同一个愿景之后，实现愿景的组织结构更为重要。

(1)调整学校的组织机构
校长有责任设立、控制和变革学校运行的结构、策略以及程序，以确保学校的组织循环和周期。

随着社会的发展，人才观、教师观、课程观等均发生了转变，原有的组织结构已经无法实现新的功能要求。

此时，调整学校内部组织结构就成为校长重要的任务。

校长应
该有意识地发展组织的动态适应能力，使之能随机调整结构关系，
以适应社会发展和变迁的需要。

如果组织结构一旦失去了动态适应
能力，最后必将导致组织的僵化与衰亡。

此外，校长要主动与全校成员共同沟通与协商，削减不需要的部门或者合并功能类似的部门同时增加必要的部门;改变传统垂直传递
信息的组织沟通方式，增加横向联系与沟通;减少学校领导层与执行
层之间的间隔层次，增强组织结构的弹性。

重视横向联系与沟通，
强调授权，使学校成为一个重视学习、系统思考、协调合作、灵活
更具适应性的组织。

(2)鼓励教师非行政性团队的创建
在行政组织和非行政组织相互交织的情况下，学校才有可能成为一个专业的学习型团队——一个员工发展的基础组织，即包括所有
在职员工的教学、校本教学专题小组、合作教学和同辈在职辅导培
训〔3〕。

在这种领导模式中基础组织的目标是确保教师学习到外界
先进的知识和技能，训练他们采用指定的最好的实践。

2.构建紧密联结的文化
提高校长领导力三、二元层面校长领导力的提升
校长独自一人完成所有事情是不可能的，因此，怎样分布权力给不同的人和职位是非常重要的。

1.重视授权与分享
事实上，学校的改变必须同时自上而下和自下而上，不可能各自为政只从机构或个人做起。

在促进学校参与的过程中，教师一定要实实在在地参与进来。

学生也一定要通过与集体的联系，通过和教师进行真正的对话，参与到这个改变的过程中来。

这个过程就是校长授权并分享领导力的过程。

组织内的每个人越是拥有权力，组织成员就越有主人翁意识，越愿意投入。

从这个视角来说，领导力存在于学校内许多角色和职位中，内含在其中的是教师的领导力实践，或非正式领导者的实践。

许多研究都只重视校长的正规领导力，忽视其他水平或从其他视角上看领导力，这往往会导致“校长筋疲力尽，学校举步维艰”的状况出现。

因此，校长如何挖掘和培养学校内其他人的领导力，如何成为“领导者的领导者”，也是校长领导力的重要组成部分。

2.进行能力建设
能力建设主要指领导者关注被领导者能力的发展，将之作为组织可持续发展中的核心问题来解决。

若能推动所有被领导者能力的发展，组织必定会有较大的飞跃。

学校能力建设是有针对性的，在学校内部，主要指学校中层干部执行力的发展和教师专业成长力的建设。

(1)提升中层干部执行力
在学校这个组织视域内，我们所关注的执行力建设主要集中在中层干部层面。

中层干部主要指学校内部各职能部门的主要负责人，在我国大部分中小学校里，中层干部主要包括具体分管教学工作的教导主任、分管德育和学生工作的政教主任、教研室主任、年级组长、教研组长等，其主要职责是联接学校领导层与一线教师，承上
启下，是确保学校组织内部沟通顺畅、各项决策顺利执行的中坚力量。

(2)加强教师专业成长力
教学组织的核心活动是教与学的过程，这就要求处于教育系统基层的教师对这一过程进行控制。

校长对教师专业成长力的引领要注重以下几个环节：
综上所述，校长领导力的组织层面解决的是校长如何使学校更有效地适应环境问题，涉及到校长对学校组织的基本定位、对外界环境的把握、学校发展愿景和价值观等方向性问题。

校长领导力的团队层面解决的主要是学校文化和组织结构问题，这是一所学校发展的依托、提升团队效能的关键所在。

校长领导力的二元层面解决的是校长领导过程中最基本的关系问题，即强调领导者与被领导者间的关系在领导力实施过程中的重要意义。

简要地说，三个层面中校长的组织发展引领力是方向，团队效能提升力是依托，二元关系构建力是基础，三者在一个完善的领导力体系中缺一不可。