成都理工大学商学院
课程论文
专业国际经济与贸易
课程名称国际投资学
学生姓名吴云
学号200808010206
任课老师雷佑新（老师）
提交时间2011年5月19日
考核成绩
三元收购三鹿案例
一案例背景
2008年的三聚氰胺事件使中国乳业面临着前所未有的挑战。

首当其冲的三鹿集团直接宣布破产，而其他被检测出三聚氰胺的伊利、蒙牛、光明等乳业大头的销售量也出现巨幅下降，整个奶品行业进入了一个冰冷异常的寒冬。

但是这段时期却成了三元历史上最辉煌的时期之一。

因为三元乳品在32批次的检测中百分之百合格，不含三聚氰胺，在市场上出现了其他奶品无人问津，而三元的产品出现脱销的局面。

蒙牛、伊利、光明在2008年出现了大额亏损的情况下，三元实现盈利4076万元。

2009年三元又在政府的支持下，以6.165亿元的收购了三鹿，完成了一个蛇吞大象的收购，得到一个的跻身乳业一线阵营的机会，也得到了一个发展全国市场的绝好机遇。

可以说三元是2009年奶品行业大洗礼中的最大赢家。

二案例说明
三元并购三鹿是一次成功的并购，这是业内与舆论一致认可的，并在2010年初被评为08/09年度中国最佳商业案例。

但我细细研究发现，三元收购三鹿并没有十分的成功，可以说因为三元的种种因素使三元并没有抓好这次绝好的机遇。

首先从数据上，从2009年初收购三鹿以后，三元归属于母公司所有者出现持续亏损，当年净利润为-1.28亿元。

2010年上半年虽然有所好转，但营业利润仍为-4742万元，与此同时，其他的乳品公司却都已经转亏为赢。

而整个2011年虽然总公司的业绩靠三元股份旗下的其他项目实现转亏为营，但是河北三元公司仍然亏损-1.55亿元。

可以说这是一组很难看的财务数字。

在从战略目标上面看，当时三元收购三鹿是虽然有一定的政治因素影响，但三元收购三鹿是为了迈出进军全国市场的步伐，争取进入中国乳业第一阵营。

但是由于战略方案以及其他的一些因素，使三元赶超光明的目标没得以实现，2010年光明的营业额为68.1455亿元，而三元乳业的营业额仅为19.6552亿元。

在全国市场并没有预想的作为，甚至没有抓住三鹿原有的市场。

同时，也没能实现品牌的大提升的目标。

三元没得在这次机遇中得到最大的回报，反而有使自己陷入泥潭的趋势。

从资源上来看，三元收购三鹿，得到了三鹿的7个重要工厂，但是君乐宝等原来三鹿的优质资源并没有得到。

三元没能在三鹿原来的优势奶粉行业做出成绩，而三鹿出事前在国内奶粉市场占据第一的份额。

所以说三元并没有利用好三鹿的资源。

下面我将从各个方面分析三元收购三鹿并没有实现目标的原因。

三案例分析
一战略方面
三元历来是一个谨慎有余，冲劲不足的企业，三元在抓机遇的能力相对比其他竞争公司要低很多。

比如没有抓住第一轮乳业扩展的机会、高档奶强势崛起的机会、丧失利用早餐奶做全国市场的机会、丧失利用北京奥运机会等几个可能改变三元企业命运的战略机会，可以说以前三元的战略目标是模糊的。

三元的战略一直局限在北京市场，而北京市场的市场占有量也从原来的70%降到2008年的40%左右。

三元的战略思考一直没有摆脱小企业没得魄力的局限性。

这次收购三鹿以后，三元采取了稳健的战略方案，决定稳定原有市场为主，在逐步发展。

正因为如此，在主要竞争对手即蒙牛、伊利、光明等全部陷入困境，而三元是当时被全国消费者认可的中国乳业最好的的产品的一个时期，三元错过了一个成为中国奶业领头的机会。

而在竞争对手缓过危机的时候，三元想要扩张就变得困难重重。

三元收购三鹿，使三鹿将近50亿元的产能归于旗下，战略就必须调整，而不能持续三元原先的“稳当”策略。

吃下这么一个庞然大物，三元就必须寻找新的战略市场，一个北京是远远不够的。

而三鹿空出来的液奶核心市场其实是河北河南山东，但是由于三元在收购后对这部分市场的整合没有做得很成功，反而使这部分市场被竞争对手瓜分了不少。

反观全局，当时三元在全国市场上都有一定条件做大，而三元并没有采取扩张的战略方案。

可以说很大程度上浪费了这次战略机遇。

二体制方面
三元企业的前身是农场管理局，所以计划经济对三元的影响是比较重的，比如决策制定过程特别漫长，需要层层审批等。

所以说，三元具有一些国企普遍存在的问题，体制落后，比如团队没有创新精神，缺少活力，机构冗繁，人员复杂。

三元有多个事业部，但决策权仍非常集中，事业部独立运作的空间不大。

这样没一个版块对经营规划的反应速度和能力相对较弱，很多事情还是要回到总部探讨和决策，这个流程就非常之长。

而在一个重要的战略机遇期，这样的体制无疑会对整个企业的发展作重大的阻碍。

三元的工资体制也很受人诟病，在发生三聚氰胺事件钱，三元连续五六年没有长过工资，在乳品行业工资低的很有名气。

三元的很多员工的工作积极性都很低，新的人才在三元没有晋升空间和发展可能性而纷纷跳槽。

这些体制都成了三元扩张成长道路上的阻碍。

三团队方面
我们首先来了解下三元的董事长张福平。

张福平在三元公司工作了20几个年头。

在记者眼里，他是个平实而不张扬，沉稳但缺乏个性，谈话的时候“几无惊人之语”。

在员工眼里，他是不苟言笑的上司。

可以说在平稳发展的时候他是一个很好的领导人，而当中国乳业面临一个重新整合洗牌的时候，他缺乏魄力去开拓全国市场。

可以说，他的沉稳也在一定程度上浪费三元面临的这次机遇。

前面已经说明了三元原先的团队缺乏创新开拓精神，而这次完成蛇吞象的收购后，自己的团队并不能接管这门大的摊子，就必须整合三鹿的团队，而这种弱势去控制强势是商场的一大忌，三元的团队有自己的想法，原来三鹿的团队也有自己的想法。

这样这个团队不是团结的，在制定决策、实行决策的时候不能做到统一一致。

在整合初期，三元的团队是又缺陷的，这就使得三元在整合资源、市场、渠道等没取得很好的效果。

四营销方面
2008年，三元董事长张福平在采访的时候亲自承认三元一直都是一个不重视营销的企业，营销一直都是三元的弱点，直到请葛优做了代言人，营销方面才有起色，比如葛优在广告中说“喝了几十年，还是认三元”、“三元，有人缘”等广告语在北京市场形成了良好的反应。

但三元的广告投入仅仅在北京地区，这在没有收购三鹿之前是合理，而收购三鹿以后，营销投资上面没有加大投入，营销没能在全国范围的展开，说明三元的营销仍然不到位。

在三聚氰胺事件过后，三元成了一枝独秀的品牌，在当时，三元完全有机会做成比蒙牛更成功的名族品牌。

在当时的环境下，三元应该在全国范围展开广告宣传，重点突出宣传三元的优质奶源，与一直以来的注重质量的企业文化，形成广告轰炸，强化稳固三元在消费者心中的优秀品牌形象。

虽然产能不能实现在全国范围的推广与促销，但是广告宣传
完全可以做到在全国范围对竞争对手的打击，从而为以后开拓市场做好铺垫。

而三元却错过了这个机会，三元没有及时的调整营销策略，依旧在北京用“喝了几十年，还是认三元”、“三元，有人缘”等广告语宣传，没能突出三元当时的主要优势即质量优势。

在竞争对手恢复了消费者信心以后，三元就再也没有如此好的机会去开拓占领市场了，更没有如此好的强化、提升品牌形象的机会了。

三鹿以前的经销网络由城镇到乡村，都是非常成熟的营销网络，而三元是仅仅在北京城市，所以三元想要保住三鹿以前的市场就必须整合三鹿原有的营销渠道，而在收购初期，三元并没有把这件事件放在心上，以至于三鹿原有的经销商一大部分都成了其他品牌的代理。

使三鹿原有的市场被竞争对手瓜分了一大部分。

五资金方面
三元股份是在香港上市的一个公司，自身拥有大概10亿元的资本，这次收购三鹿集团也是在政府的支持下进行的，据报道，政府对三元给予了大量的资金支持，可以说三元在资金整合方面是很成功的，资金很充裕。

然而也许是考虑到整合的资金拥有一些缺陷，比如对政府的不能控制，投资者注重收益，三元在使用资金在有时候缺乏魄力，比如巨额的广告投入。

六公司主业务方面
三鹿的优势业务是奶粉行业，而三元乳业的主要业务是液态奶行业，如巴氏奶。

用自己的非优势去并购别人的优势资产，合力就难以显现出来。

三元原来是没有奶粉品牌的，而三鹿这个品牌又是彻底不能用的品牌，所以，三元想要拼抢过那些已经在奶粉行业专业化运作的企业是力不从心的，所以是三鹿的奶粉市场会迅速被其他企业瓜分。

使得三元整合的三鹿奶粉资源变成负担。

七竞争对手方面
三元想要跻身乳业一线阵营，那么他的主要竞争对手就是蒙牛、伊利、光明等行业大头，而这些企业都有良好的危机管理制度，在面对三聚氰胺这件事件时，蒙牛、伊利、光明等采取了各种手段保护市场，如亏本促销、加强奶源管理、加强宣传力度、获取政府支持等。

在2009年，这几家企业就实现了扭亏为盈，2010年更是实现了业绩的良好增长。

这就使得乳品行业竞争更加激烈，三元想要有大的作为就显得更加困难。

而在奶粉行业，三聚氰胺事件以后，国内市场一直有国外奶粉占主导地位，其余市场也有国内的竞争对手相续瓜分。

三元面临着更加残酷的竞争。

四案例总结
三元收购三鹿，完成了蛇吞大象的发展，三元得到了一个绝好的发展成为国内乳业巨头的机遇，但是由于体制的落后，团队的缺陷，战略方案的保守，营销策略的失误等因素，三元收购三鹿后并没有完成既定的战略目标，甚至现在河北三元成了三元股份的一大负担。

所以我认为，一个良好的有竞争力的企业，应该有正确的战略思维，应该平时优化自己各个方面，在面对机遇时才能得到更好的发展。