用的方式是由考核小组来实施考核， 这种 方式有利于保证考核的客观、 公正， 但是 也有一些不利的方面， 如考核小组可能在 某种程度上并不能直接获得某些绩效指 标， 仅通过考核小组进行考核是片面的。 第七， 对考核结果不重视，考核结束后， 没有进行有效的反馈， 考核的结果不能充 分利用起来， 耗费了大量的人力物力， 结
【 内容摘妥］ 绩效考核是改善企业效益的重要 途径之一， 前企业绩效考核存在不少 当 问题， 导致企业绩效考核情况不佳的原 因是多方面的， 必须从重视绩效考核、 建立科学绩效制度等方面来解决企业绩 效考核问题， 未来企业绩效考核将朝更 加良 性合理方向发展。
定的目的进行评价， 达到培养、 开发和利 用组织成员能力的目的。 绩效考核也称绩 效评价，对员工现任职务状况的工作绩 效， 以及担任更高一级职务的潜力， 进行 有组织的、 定期的并且是尽可能客观的评 价， 是组织绩效管理循环中的一个重要环 节， 不管企业针对员工采取什么样的绩效 评价方法， 绩效评价的最终目的都是通过 对绩效评价结果的综合运用， 推动员工为 企业创造更大的价值。
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石油工程西南公司油田工程服务公司 西南油气分公司工程设计研究院
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六， 考核关系不够合理，目前多数企业采
企业绩效考核问题的原因是多方面 的： 首先， 领导不重视。 部分主管甚至高 层领导不重视绩效考核，不把绩效考核 ［ 关健 词］ 作为一项重要的工作来完成，只是简单 绩效考核；原因；对策 二、当前企业绩效考核存在主要误区 应付了事。他们没有真正理解考核的重 认为绩效考核就是简单的工作 我国企业实施绩效考核制度已经多 要作用， 绩效管理作为一种有效的企业管理手 不会为企业带来效益和利润， 而且 真正通过绩效考核达到预期目的的企 评价， 段， 在评价与激励员工， 增强企业活力和 年， 竞争力， 促进企业发展和提高企业市场地 业较少，绩效考核实施过程存在不少问 又浪费时间。一部分领导为了稳定上下 照顾私人感情， 或者出于其他的 首先， 绩效考核目的不明确。 很多企 级关系， 位等， 发挥着至关重要的作用， 是企业人 题： 力资源管理的核心。企业的问题关键在 业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目 原因，不愿意执行绩效考核政策。第二， 其实 “ 把薪酬与绩效结合” 应该是绩 对绩效考核的作用理解不深。相当部分 人， 管理好人是改善企业效益的最重要途 的， 它是保证绩效考核能起 的企业将绩效考核工作定位在调整待遇 径，因此必须研究如何妥善管理企业员 效考核的副产品， 而不应该是绩效考核 以及决定奖金发放等事务性工作上，而 工， 绩效考核是企业进行有效管理员工主 到效果的重要手段， 使企业通过绩效考核， 当前约有７． ５９ ％的被调查企 不是着眼于未来， 要途径之一。 当前多数企业绩效考核与发 的主要目的。 使企业生生不息。 把薪酬与绩效结合起来” 当作是绩 全面地提高员工素质， 展战略相脱节， 绩效考核时间僵化， 各级 业把 “ 现行的绩效考核方法不科学， 考核 的之一， 这样就会导致企 第三， 管理者和员工的参与度不够， 考核缺乏量 效考核的主要目 薪酬” 而不是 “ 绩效”进行 者的个人原因严重影响考核结果。同时 化、 明确的工作绩效评价指标， 考核指标 业最终为了 “ 比如年 从而使绩效考核误入歧途， 这 由于被考核者之间的个人差异 （ 脱离岗位职责、 工作任务， 绩效评价不现 绩效管理， 性别等个人方面的差异） 也会影响 ， 绩效考核最终主 龄、 实， 未形成有效的反馈机制等等， 使整个 一点值得我们高度关注。 进而达 到考核者对他们的评价，甚至导致他们 企业绩效考核体系形同虚设， 员工产生逆 要目的是用来帮助员工提升绩效， 其次， 员工对绩 得到的评价大大偏离实际的工作绩效， 反心理， 达不到考核的预期目标， 甚至还 到提升企业绩效的目的。 公正。 第四， 考核过程缺乏公 绩效考核总是力不 缺乏客观、 导致不少人才流失。 本文就目 前企业绩效 效考核工作的不理解。 员工存在较多的抵触情绪， 不少人 开。我国大部分企业由于受长期的封闭 考核存在主要问题进行分析， 提出一些个 从心， 认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗， 就 式的管理制度的影响，缺少与一般员工 人看法与大家共同探讨。 是搞下岗政策。 第三， 可量化所占指标比 面对面地就绩效考核过程与结果进行客 重较低。 绩效考核的重点是“ 和“ ， 观的探讨 ，因而员工根本不知道考核过 绩” 效” 一、 绩效考核的基本定义 往往过 程及主管对他的考核评语是什么，更不 关于绩效的定义有多种， 一般指员工 但是不少企业绩效考核避重就轻， 第五， 考核指标设计 勤， 通过努力所取得的工作结果， 包括工作效 分强调德、 对实际工作绩效且可以量 晓得如何改进工作。 绩效指标与组织战略、 业务流 绩与效”简略带过。 第四， 考核主观 不够科学。 率、 行为， 及此行为对组织战略目 标实现 化 “ 有些企业把考核简单办 “ 优秀” 程之间的关联程度较低。企业的尴尬不 、 的影响程度。 绩效管理是指一系列以员工 性太强。 而且战略、 流程 合格” 基本合格” 不合格”等，但 仅在于组织和岗位问题， 、“ 、“ 为中心的干预活动， 标是充分开发和利 “ 目 用每个员工的价值来达到改善组织绩效， 究竟如何清晰而又准确的套用这些等级， 等问题都没有理清，绩效考核的观念仍 大部分企业还没有 然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。 实现组织战略目 标的管理活动。 绩效考核 才能让员工心服口服， 考核结果难以有效地与薪酬挂钩。 考核者往往是根据自己 第六， 是由考核者对被考核者的日 常职务行为进 制定出准确标准， 主观判断进行评分， 难免受个人 薪酬不是考核的最终目的，但也应有一 行观察、记录， 并在事实基础上， 按照一 的印象、
果不了了之。
三、 导致企业绩效考核问题的主要原
因
与了考 通过不停地宣传提高员 核的全过程， 定的联系，目前不少企业薪酬管理基本 地宣传这项制度， 在考核过程中， 能力得到提 上是一种无序的薪酬定位和平均主义的 工认同度。 升， 个体受到尊重， 对考核制度认同度就 ４ 、做好相关人员的培训工作 薪酬支付政策。 会提高 第三， 。 设立更加灵活的考核周期， 绩效考核制度虽然只是一套书面制 主要针对不同企业特别是一些科技型企业 度， 但是在具体实施过程中需要各级主管 需要将考核周期灵活化， 四、解决问题的对策 有利于正确评价 如确定工 员工。 如何走出企业在绩效考核的困境， 人员具备绩效考核的各项技能， 第四， 绩效考核更趋个性化的。不 面谈的技能、 修正目 标的 同行业、 使绩效考核真正有效，需要从以下几方 作目标的技能、 不同发展阶段、 不同战略背景下 技能、 评价的技能等， 这些都需要培训。 因 的企业， 面着手： 绩效考核的目的、 手段、 结果运 此， 必须切实抓好这方面的培训。 通过培 用等各不相同。即使是同行业、同系统下 １ 树立科学绩效观 、 使人本管理成为大家的共识， 从而想 的不同企业， 绩效考核作为提高企业和员工绩效的 训， 在绩效考核不能千篇一律。 重要工具显得越来越重要。 绩效考核是晋 方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资 企业绩效考核与企业其他方向联系更加紧 的。 升和培训工作的依据。 通过定期考核， 也 源，达到考核的预期目 密， 如与企业的战略、 人力资源政策、 规 、及时反馈提高员工绩效 可以使员工 自己了解在哪些方面已有提 ５ 划、人力资源基础、 员工晋升、薪酬、招 企业对员工的绩效考核是人力资源管 聘、 高， 在哪些方面还有不足。 绩效考核为组 培训、 激励、 职业生涯规划、 企业现 考核目的不应终止于考核 状、整体素质等诸多环节联系更多更紧， 织的各类人员提供一个畅所欲言机会， 有 理的一种手段 ， 它是新的绩效管理的开始。 绩效管 企业要调整， 机会揭露工作中的那些低效率行为， 同时 结果， 就必须是全方位的， 否则， 无 衡量标 法真正收到实效。 还可以帮助员工强化正确行为， 绩效考核 理的四个环节 ：确定绩效计划 （ 第五， 考核目的更多为 、 考核与反馈。 其中， 绩效反馈 了提升员工的能力和企业的绩效。 还是奖励的合理依据。 当前， 企业一些旧 准） 执行、 第六， 的观念和传统做法还未破除， 要想建立一 所采取的措施是建立在分析考核结果基础 更加注重企业阶段性绩效考核与企业长期 通过绩效考核结果挖掘更深层次的原 可持续发展相结合。 种新的制度尤其不易， 在这样的人力资源 上。 企业绩效管理是一个 因，提出有价值的综合性绩效改进意见。 动态的系统工程， 环境中， 除非企业的领导层能坚持建立绩 必须充分考虑来自 企业 应该包括观察与讨 系统内外的各种可控制的子系统的动态变 效考核制度， 否则无论出台哪种方案， 最 有效的绩效考核反馈， 论两个步骤。 观察可以通过亲自 观察或报 化，设计企业的绩效管理体系。 终都会无法有效运作。 告、 会议等来进行， 讨论则需通过实际的 ２ 建立科学考核制度 、 有效的反馈不仅能使主管人 结束语 首先， 需要进行科学的工作分析。 企 交谈与沟通。 标的进展情况， 更能通 业应切实科学合理地根据公司的发展规 员切实掌握实现目 企业在实施绩效考核时， 出现不同问 探讨考核中的绩效问题原 题在所难免 ，只有清楚地分析问题的根 划、 组织结构， 对各岗位职责、 重要程度、 过交谈与沟通， 从而帮助员工从客观、 有针对性 源， 任职资格等进行客观分析， 编制详细的岗 因所在， 根据企业的实际情况有针对性地、 及 达到改进员工绩 时准确地采用适当的方法和技术手段把绩 位说明书， 确定薪资结构等， 对员工的岗 角度制定绩效改进计划， 位进行有效的分析，这是有效考核的前 效，共同确定下一绩效管理周期绩效 目 效考核做实做好， 从而充分发挥绩效考核 肯定员工成绩、 提高员工满足 在提升企业核心竞争力的巨大作用， 提。 其次， 确立企业的工作目 将员工 标。同时， 标， 促进 的目 标与企业的目 标统一起来， 任何一个 感，能使员工更努力地工作。 企业不断发 口 展。 、绩效考核与薪酬有效联系机制 职位的工作人员， 尤其是经营管理者， 所 ６ 领导者应当充分发挥企业 自身的优 确定的工作必须对公司的目 标、 策略、 发 ［ 参考丈蔽］ 通过考核、 反馈、 职位说明书等相关 展有所贡献， “ 将 员工个人绩效提升与激 势， １ 、王义秋，彭静． 关于国有企业绩效 在短时间内消除计划经济体制下遗 励” 组织绩效提升” 和“ 有机联系起来。 第 方式， 评价实施问题的若干探讨 〔 ，东北 Ｊ ］ 你有、 我有、 大家有” “ 、平 三， 借鉴新的科学考核方法， 如平衡计分 留在企业中的“ 大学学报 （ 社会科学版） ０４ ，２０ 等思想， 通过考核使管理者更加 ２ 杨智勋． 、 浅议积极推进国有企业改 卡Ｂ Ｃ 作业成本法Ａ Ｃ 整合绩效管理 均主义” Ｓ、 Ｂ， 技能及不足， 对其 ＩＭ等方法的借鉴。 Ｐ 第四， 考核周期系统 清楚了解员工的知识、 革与发展【． 革与发 ２０ Ｊ改 ］ 展， ２ ０ 晋升、 调动等职业发展 化， 平常考核与月度、 季度、 年度考核有 进行相应的培训、 以绩效薪酬 （ 浮动薪酬、 奖金和年 机结合起来。 注意加强平时考核， 不能忽 规划， 作为浮动薪酬， 配以“ 等差图表法” 和 视平时绩效考核对企业员工工作评价的作 薪） 强制选择法”等方法， 力求 “ 业绩定岗、 用。 为了切实发挥目 标管理导向的绩效考 “ 弹性工资、 按劳取酬”的绩效 核制度的效果， 年度总评除了给予员工合 岗薪相配、 理的绩效评价之外， 更为重要的是针对员 挂钩薪酬的制度。 工的工作成果与工作能力， 建议其应接受 的训练及发展目 以有效地提高其工作 五、未来发展趋势 标， 从近几年企业绩效考核制度应用与发 能力与发展潜能。 展历程看， 可以预测未来企业将更加重视 ３ 、提高员工对绩效考核支持度 主要趋势表现可能如下 第一， 绩效考核不同于企业界传统意义上的 绩效考核， 人事考核， 它的精神实质在于其人本主义 更加关注团队绩效与个体绩效有机结合， 的管理思想。任何制度都代表一种文化、 现代企业对团队合作贡献要求越来越高。 要求或规则， 而接受一种新的文化比接受 第二 ，让员工有效参与绩效考核指标设 现代考核从指标的确立到过程的互动 一种新的商品要困难得多。 因此， 企业应 定。 结果的共同评议， 考核者与被考核 该设法利用各种不同的渠道、 机会， 持续 切磋、