第一讲人力资源管理战略主讲人：刘大卫华东师范大学人口研究所人口学研究的前沿问题⏹人口发展战略与人口政策研究；⏹人口素质和人力资源开发与利用研究；⏹人口与经济、社会、环境可持续发展研究；⏹人口老龄化与老龄问题研究；⏹人口健康问题研究；⏹人口流动、迁移及城镇化研究；⏹人口安全与社会发展研究；⏹出生性别比失衡问题研究。
相关概念辨析⏹人口资源⏹人力资源⏹人才资源⏹人力资本⏹劳动力资源三种不同概念的比较⏹人事管理是“人的事”的管理⏹人力资源管理是“人+事”的管理⏹战略人力资源管理是研究“如何获得人力资源竞争优势”的管理传统的人事工作➢员工的调配➢工资福利➢劳保医疗➢晋升提拔惩处➢人事档案管理现代人力资源工作➢人力资源的配置（规划、招聘、甄选、录用、晋升、降职、轮换）➢制度建设（组织设计、工作分析、员工分析、人事行政）➢培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习）➢薪酬与福利（报酬、激励）➢劳资关系协调及矛盾处理人力资源管理处在大变革时期⏹人力资源管理技术突飞猛进，帮助企业在法律允许的空间展开吸纳人才、培育人才、留驻人才、激励人才的较量；⏹人力资源成为稀缺资源之后，人事管理刚刚转变为人力资源管理，马上进入战略人力资源管理时代，这种转变可能更加具有震撼力；⏹人力资源成为企业核心竞争力的重要组成部分，成为企业持续管理的基础。
人力资源管理处在大变革时期⏹法律制度的健全，劳动者维权意识的加强对人力资源管理工作者提出了更高的要求；⏹传统的计划经济的“除了允许作为的都是禁止作为的”转变为“除了禁止作为的都是可以作为的”，人力资源管理的法律空间骤增；⏹立法滞后、互相矛盾、语义模糊、法无穷尽都给人力资源管理带来了巨大的困难；⏹ 企业人成为社会人之后带来的新问题层出不穷。
人力资源管理的内涵框架人力资源管理的内涵存在重大问题 横向特征：法律法规—立法滞后/经济转型/地域广阔/语义模糊 管理技术—内容多变/不成体系/学不能用 管理艺术—技术保险/成功靠艺术 人力资源管理的三层视角宏观—政府研究中观—企业研究∕HR 工作者研究 微观—HR 工作者∕直线管理者研究 人力资源管理者面临重大挑战⏹ 除了人力资源以外，其他资源都可以被复制和模仿，因此成为企业的竞争优势；⏹ 大部分工作体能的要求减少，知识性增强，人力资源优势作用会越来越明显；艺术（领导艺术、企业文化）法律宏观中观微观⏹人力资源的投资风险非常大，员工会流失，但是如果没有投资就吸引不了优秀的员工，人力资源管理陷入两难困境。
⏹人力资源管理的三大层面都存在缺陷，人力资源管理者面临重大挑战人力资源管理的变革趋势⏹技术的影响—改变员工的技能和工作习惯；撤消较低层次的职位和管理层次；更少的等级、更多的合作；居家办公；互连网提供的机会；电子监控与员工隐私。
⏹员工队伍结构变化与多元化—员工队伍的“银灰化”；价值观变化，对于组织忠诚度下降；个人单身及家庭观念淡化；灵活就业为员工创业提供大量机会⏹传统的人力资源管理模式只能被取代。
影响人力资源开发的重要因素⏹管理层的价值观；⏹对待风险的态度；⏹员工技能的性质；⏹组织的“功利主义”心态；⏹良好效益的外包可能性战略人力资源管理的框架什么是战略？战略是分析、判断、决策，也即取舍。
什么是战略性HRM？对HR系统的决策。
战略人力资源管理框架为什么HRM会被提升到战略的高度？（1）宏观环境的变化；（2）HRM内涵的变化；（3）人力资源成为稀缺资源。
战略人力资源管理的着眼点⏹外部环境分析主要工具：PEST⏹内部资源分析主要工具：SWOT⏹内部资源和外部环境产生的匹配度研究⏹最终采取的决策图1战略和人力资源战略形成战略执行应变战略图2一个战略管理过程模型一般战略模型⏹工业组织的I/O模型—外部环境起决定作用，利用资源适应环境—差异化/低成本；⏹基于资源的模型，RBV模型—资源不可替代，模仿代价昂贵，资源具有唯一性。
⏹流程：使命说明—环境分析—组织自我评价—目的与目标—战略公司战略与人力资源战略的匹配⏹成长—并购其他组织—人力资源整合（解雇）；⏹稳定或维持—确定关键员工，以特殊战略保留优秀员工；⏹转向紧缩—降低人力资源成本。
⏹上述三大问题的核心是如何提高员工的竞争力和士气问题。
赢取人力资源管理的战略优势⏹5P模式HR philosophy—人力资源理念Policies—政策Programs—计划Practices—规则Processes—流程人力资源的战略模型产业组织（Ｉ/Ｏ）模型—ＳＷＯＴ分析图3战略管理过程２、基于资源的模型（ＲＢＶ）模型—人力资源投资观资源一旦被占有，很难复制或模仿战略人力资源管理模型人力资源管理者的角色角色侧重点汇报对象常规工作战略性的全球性任务，长期性目标，创新总经理或总裁·制定人力资源规划·跟踪不断变动的法律与规则·分析劳动力变化趋势和有关问题·参与社区经济发展·协助企业进行改组和裁员·提供公司合并和收购方面的建议·制定报酬计划和实施策略经营性的行政工作，短期目标，以日常工作为目的负责企业行政管理的副总裁·招聘或选拔人员填补当前空缺·向新员工进行情况介绍·审核安全和事故报告·处理员工的抱怨和申诉·实施员工福利计划方案企业战略与人力资源战略规划判断人力资源管理在企业中是否处于战略地位的几个问题⏹ 在向企业内部提供增值性服务方面人力资源人力资源部门做了什么工作？ ⏹ 人力资源部门能够为企业的利润增长做些什么？ ⏹ 你是如何衡量人力资源的有效性的？ ⏹ 我们如何才能在雇员身上进行再投资？ ⏹ 哪些因素导致员工愿意留在本公司？⏹ 从人力资源的角度来说，为了改善企业市场地位，我们应当怎样做？ ⏹ 为了替未来做好准备，我们所能够进行的最优变革是什么？竞争性与金融环境企业的文化特点企业总体战略可利用的财务资源企业当前状况人力资源方面的需要：素质和技能水平人力资源战略规划和政策： ·招聘 ·选拔 ·培训 ·报酬 ·工作考核 ·人员调整第二讲人力资源管理职能概述及其美日人力资源管理模式研究主讲：刘大卫华东师范大学人口研究所人力资源管理职能定义人力资源管理职能（human resource management function,简称HRMF）包括管理者为吸引和留住员工,并确保他们高效率地从事工作,从而为实现组织目标做出贡献而进行的所有活动.这些活动主要包括:1. 招聘和甄选.2. 培训和发展.3. 绩效评估和反馈.4. 薪酬和福利.5. 劳动关系管理.人力资源管理职能的构成人力资源管理职能概述•招聘: 为吸引一定数量的满足空缺职位要求的合格应聘者而进行的活动.–甄选: 判断应聘职位者的相对资格以及在特定岗位上取得良好成绩的潜力的过程.•培训和发展: 确保组织成员掌握必要的能力与技能的连续的过程.•绩效评估和反馈: 提供关于如何人培训、激励和奖励组织成员所需要的信息.–管理者对员工的业绩进行评估并给予反馈以提高员工的工作绩效.•薪酬和福利: 应该奖励高绩效的组织成员，给他们增加薪水，发放奖金.–增加的薪水能够给员工带来更大的激励.–福利通常包括健康保险、组织成员资格等.•劳资关系管理: 管理者需要与代表组织员工利益的工会建立有效的劳动关系.–工会有助于确定薪酬以及工作条件.如果管理部门转变为一个分散的结构, 那么人力资源管理也应做相应的调整.招聘和甄选体系人力资源规划• 人力资源规划包括管理者为预测组织目前和将来对人力资源的需求状况而实施的所有活动.– 人力资源规划（human resource planning ）应该先于招聘和甄选之前完成.– 管理者制定的需求预测估计组织所需员工的资格与数量.– 供给预测评估组织现有员工在目前和将来的有效性和资格，以及外部劳动市场上合格工人的供应状况.– 作为人力资源规划的结果，管理者有时候会决定采用外包的方式满足组织对某些人力资源的需求。
– 外包（outsource ） : 管理者不是通过招聘和甄选员工来提供产品和服务,而是与组织外部的人员签定合同.• 对于企业来说，外包具有更大的灵活性. • 外包能够以较低的成本提供人力资源.• 外包的缺陷: 管理者失去了对产出的控制.•从事外包工作的人员可能对组织的规则、程序和目标不了解.•工会也反对外包,因为外包有可能减少某些工会成员的工作机会.职位分析–职位分析 (job analysis) 确定了工作包括的任务、义务和责任.•组织中的每项工作都应该进行职位分析.•可以用以下方式进行职位分析:–对在职员工进行观察.–采用问卷调查的方式，这些问卷由员工与管理者共同编写.•现在，出现了一种弹性工作制的趋势,在这些工作中,任务和责任无法在事前清楚地进行界定.外部招聘和内部招聘–外部招聘:当管理者从外部招聘员工填补空缺职位时,把目光投向组织外那些从未为本企业工作过的人员.•管理者可以通过报纸上的广告、招聘会、高校招聘以及网上招聘等多种形式进行外部招聘.–外部招聘比较困难，是因为很多工作都需要特殊技能.–综合利用多种外部招聘方式最行之有效.–内部招聘: 管理者在组织现有的员工中寻找适合空缺职位的人选.•内部招聘有很多好处:–员工对组织文化相当熟悉，但也有可能不会带来新思想.–管理者对应聘者可能已经相当了解.–内部的晋升能够提高员工的工作的动力.甄选工具培训和发展•培训(training): 教授组织成员如何完成他们目前的工作，帮助组织成员获取成为有效员工所需要的知识和技能.•发展(development): 培养组织成员的知识和技能,以便使他们能够为承担新的职责和应对新的挑战做好准备.–在一个组织中,培训多用于低层员工,而发展主要针对管理人员.–在设立培训和发展之前,管理者首先应该进行需求评估(need assessment),确定需要对哪些员工进行培训和发展,以及他们需要掌握哪些类型的技能和知识.培训的类型绩效评估和反馈•绩效评估（performance appraisal）就是对员工工作绩效及其对组织所做贡献的评估。
•绩效反馈(performance feedback)是管理者与自己的下属分享绩效评估信息，使下属对自己的绩效进行反思，并和下属一起制定他们的未来发展计划的过程。
绩效评估的类型–特征评估（trait appraisal ）: 对与工作相关的个性特征 (如技能、能力) 进行评估.–缺点: 拥有个性特征并不能保证这些特征能够应用到实际工作中去,而且它也很难提供可以用来提高绩效的反馈.–行为评估(behavior appraisal ): 评估员工是如何完成工作的.–行为评估分析员工做什么,并能够为员工提供一些清楚的信息,这些信息告诉员工哪些事情是正确的,哪些是错误的,以及如何改进自己的成绩.–结果评估(result appraisal ) : 员工完成了什么并获得了什么样的结果.–对销售人员评估通常采用结果评估,即评估他们卖了多少.–客观评估(objective appraisal ) : 以事实(如销售量)为基础以数字为标准.–主观评估(subjective appraisal ) : 以管理者对特征、行为或结果的认知为基础.–采用等级评估来克服主观评估的缺点.由谁来评估绩效薪酬和福利–薪酬水平（pay level）: 一个组织的薪酬激励与同行业中其他组织相比所处的相对位置.–管理者必须决定支付相对较低达到工资还是相对较高的工资.•薪酬结构(pay structure): 根据职位的重要性,所需的技能或其他因素,对每一种职位类型都确定了相应的薪酬范围.–福利: 组织应该为员工提供一定是福利 (如社会保障金, workers comp).–其他福利(健康保险, 子女入托等等) ,均由雇主自愿选择.–自主式福利计划(cafeteria-style benefit plan): 员工能够为自己选择最佳的福利组合. 但有些自助式福利计划难以管理.劳动关系–劳动关系(labor relations)包括管理者为了与组织员工利益的工会建立有效的劳动关系而进行的所有活动.•一些法律用来对就业方面进行控制与管理.–公平劳动标准法案 (1938) 禁止雇用童工,并规定了最低工资限制以及最长工作时间限制.–平等工资法案 (1963) 从事相同工作的男性与女性应该获得相同的工资.–职业安全和健康法案 (1970) 《职业安全和健康法案》要求管理者必须遵守保证工作场所安全的程序.工会工会存在的目的是在组织中工会代表工人的利益.•管理者比普通员工拥有更多更大的权利. 于是工人就联合起来参加工会以试图阻止这种情况的发生.–《国家劳动关系法案》 (1935) 承认了工会,还建立了国家劳工关系委员会,负责对工会活动进行监督.–不是所有的工人都愿意加入工会. 工会会员要定期交纳会费,而且员工也不希望因为工会认为符合工人的最大利益而去罢工.–今天, 参加工会的工人比重要比40年前低.•集体谈判: 是工会和组织管理层之间为达成一致协议所进行的谈判.–工会领导人和管理者签订一份合同,其清楚说明集体谈判协议所达成的条款.集体谈判•集体谈判（collective bargaining）是员工和组织管理层之间为解决双方在一些重要问题（如劳动时间、工资、工作条件和工作保障）上的冲突和争议而进行的谈判。