国际人力资源管理1.全球化是上午超出本国范围的世界性趋势，全球化意味着，整个世界经济趋向联为一体，企业可以在任何地方开展经营，与任何对手竞争，而不考虑国家界限。

2.经济全球化指商品（包括服务）、信息和生产要素跨国流动，各国经济相互依存程度日益加深，世界经济越来越趋于一体化的过程和趋势。

3.国际化是指生产经营活动超越国界，成为国际经济活动的一部分，一国际市场为舞台，在世界范围内从事研究、开发、生产、销售等经营活动。

从地区性，传统性，封闭性的国内活动发展成为全球性、创新型、开放型跨国经营活动的过程。

4.在管理学上，一般把管理的发展进程划分为经验管理、科学管理、人本管理和文化管理（或知识管理）。

5.所谓战略性人力资源管理，是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。

6.资源基础理论认为企业的竞争优势来自于有效运用资源的能力，即企业如果能够有效运用自身所拥有的构成战略资产的资源和能力去从事其他竞争者所无法执行的附加价值活动，就能够建立竞争优势。

7.企业经营的演进过程：生产导向、市场导向、人力资源导向。

8.“终身雇佣制”是指一个人从进入企业那天起，一致到其退休为止，始终效力与一家企业，而企业一般也不能把他解雇的一种制度。

9.“年功序列制”是指依据职工的年龄、工龄、学力等条件决定工资多寡和福利待遇与晋升的一种薪酬制度。

10.企业文化五要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络。

11.国家文化模型：权利差距、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度、长期取向/短期取向。

12.外资公司的人员发展计划主要包括以下几种：培训、轮岗（包括派往海外）、专人指导、以及经理候选人。

13.外资企业的薪酬与福利计划大体可分为五部分：工资管理、短期奖励计划、长期奖励计划、福利计划和特殊待遇。

14.美国企业员工培训与开发的特点：适应性、灵活性15.驻外人员的跨文化培训的“四点”培训法：出发前培训、到任后培训、归国前培训、归国后培训。

16.绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。

17.根据对绩效考核目的和标准类型的划分，绩效考核方法可以划分为：员工特征导向、员工行为导向和员工工作结果导向三种绩效考核方法。

18.关键业绩指标法（KPI）的目的：绩效改进，价值评级。

19.职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节，是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。

通过员工和组织的合作与共同努力，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标保持一致，使员工与组织能够获得同步的发展。

20.职业生涯管理一般包括两个方面。

第一是员工的自我管理，员工是自己职业生涯发展的主人，第二是组织为员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、训练、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。

21.有组织的职业生涯管理是指由组织实施的，旨在开发员工的潜力，留住员工，使员工能够自我实现的一系列管理方法。

大题1.传统劳动人事管理与人力资源管理的区别（1）从管理目标看，传统劳动人事管理主要是“管人”，而人力资源管理不仅是“管人”，更主要的是发现人、培养人、开发人。

（2）从管理功能看，传统劳动人事管理主要是执行功能，一般是局限于微观的劳动人事行政业务，而人力资源管理则要求从事许多决策型管理工作，参与企业战略管理。

（3）从管理范围看，传统劳动人事管理比较狭窄，比如简单的招聘、考勤考核、薪酬管理、档案管理、办理升降调动等。

人力资源管理除了这些业务之外，更重要的是制定人力资源战略和策略，进行人力资源规划管理，从事人力资源开发、调适内部员工关系，参与塑造企业文化等。

宗之，传统拉动人事管理着重于“管理”二字，而人力资源管理则侧重于“资源”二字。

2.人力资源管理的美国模式：是指以注重劳动力资源的市场配置，自由就业政策，实行制度化的管理，对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式，它是现代企业制度，资本主义的大规模生产和精细严密分工的产物。

特点：强调发达的劳动力市场在调节人力资源配置过程中的作用。

详细分工的制度化管理。

强烈物质刺激为基础的工资福利制度。

对抗性的老子关系。

3.美国人力资源管理模式的优缺点：优点：美国企业的员工聘任与升降政策，工资政策及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进租用。

美国企业的高刺激、高奖励政策登时网罗了一批世界各地的精英，美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法提高了企业员工的素质。

与此同时，任意就业政策，详细的职务分工、严格的考评手段等对于提高企业的竞争力、发挥员工的竞争力和降低企业的成本都起了重要作用。

一般来说，美国模式在技术与市场变化急剧的行业中更具竞争力。

缺点;短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了多次工作，这种现象打乱了企业的长期培训计划，影响了企业发展战略的实施。

而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，企业的经营效率必然会受到不同程度的影响。

任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度。

劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。

4.日本人力资源管理模式的特点：以人为本，重视通过教育培养人才和加强员工系统的在职培训，在员工培训中，注重教育与企业发展，市场需求的变化和国家化经营需要相结合。

要求在职员工不断地接受新知识和新技能，通过对在职员工进行终身教育培训，把企业未来与员工的未来紧密地联系起来，并注重挖掘员工的工作潜力，进取精神，与人合作的能力以及小组集体智慧等。

5.日本人力资源管理模式的优点和缺点：优点：由于日本企业长期稳定的雇佣制度，他们对于员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本员工的素质，技术水平以及知识的积累。

而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。

一般来说，日本模式在传统的制造业领域具有相对较强的优势。

缺点：日本企业的雇佣制度同时也给企业带来沉重的负担，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。

此外由于激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。

6.中国人力资源管理的难点：（1）传统文化与价值理念的影响根深蒂固。

（2）缺乏管理机制设计的制度环境。

（3）管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进。

（4）劳动力市场建设不完善，社会保障水平偏低，企业进人和出人成本太高。

7.文化模型：最外层：象征物，肉眼直观可见的。

第二层：英雄人物性格，在一种文化里，人们所崇拜的英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格。

第三层：礼仪，是每种文化里对待人和自然的的独特表现方式。

第四层：价值观，指人们相信什么事真善美的抽象观念，也是文化中最深邃，最核心的部分。

8.人力资源管理模式选择：图P115日本式管理特征：管理精细（对内），经营周到（对外），短见（战略），不断改善追求完美（技术/产品）美国式管理特征：理性（对内分权与变革），开拓（对外市场的扩展性经营），创新（技术/产品），远见（战略）中国式管理特征：粗放式（内部管理），感性型（对外市场与客户经营），适用满足性（技术/产品），机会主义（战略）9.外资企业制定合理而有效的培训与发展计划的步骤：（1）分析培训与发展需求（2）制定培训与发展计划（3）实施培训计划（4）评估培训计划的有效性10.外资企业的成功绩效管理程序的步骤：（1）公司向员工传达公司的使命和远景目标（公司往何处发展）、战略（如何实现目标）、以及价值观（原则和信条）。

并确保员工对公司当年的首要任务有一个明确的了解。

（2）讲公司目标分解到员工身上，员工也必须将自己的个人目标与所传达的公司目标相联结。

（3）通过反馈和指导来培养能力，即“知道如何去做”，其目的是保证员工实现个人目标的正常进展，并且保证他们能够实现在第二步骤时设立的目标。

（4）绩效评估。

11.国际人力资源供给来源：（1）从母公司派遣驻外人员。

优点：母公司的外派人员比东道国或第三国人员都更了解母公司的意图，兴趣。

缺点：人才不够多，尤其是母公司在国外发展了许多子公司或分公司时，这样花费会很大。

外派人员可能会盲目地将本国管理方法移植到东道国去。

再加上有些国家法律要求跨国企业招聘东道国管理人员，这样势必会引起一些冲突。

（2）从东道国选聘人才。

优点：能克服语言上的障碍，减少培训成本，解决适应文化差异的问题。

能节省工资成本。

帮助当地解决就业问题，从而和东道国建立良好的政治、外交关系。

可避免官僚机构的繁琐手续，帮助实现母公司的长期计划目标。

缺点：当地的经理人员已经习惯本国的工作方法，可能很难适应母公司的要求。

（3）从第三国选聘人员。

优点：精通外语，了解其他国家文化，从一个国家到另一个国家不受太大影响。

缺点：花费大笔费用和大量时间，且和可能受当地法律歧视政策的影响。

12.影响跨国企业外派成功与否的关键因素：（1）专业技术技能（2）交际能力（3）国际能力（4）家庭状况（5）语言技能13.跨国公司人员配备的四种方法：（1）家族中心法：指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。

缺点：限制了所有国人员的晋升机会，可能引起士气的下降和人员流动频繁。

驻外经理适应所在国的环境需要很长一段时间，在此期间，母国人员会做出错误或不当的决策。

母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平。

对许多驻外人员来说，一个关键的国际职位是新的地位，是权力、生活水平的提高。

这些变化可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知程度。

（2）多中心法：招聘所在国人员管理当地的子公司，而母公司人员在母国总部任职。

优点：消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支。

避免一些敏感的政治风险。

费用不高，即使是使用额外费用吸引高层次的人才。

保持子公司管理的连续性。

缺点：语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，都会使总部与子公司产生隔阂，结果可能会使总部难以控制子公司。

子公司的经理很少有机会到国外获得国际经验，也无法晋升至子公司之外的更高层。

母国经理也只是很有限地获得国际经验，高级经理人员很少从事国际经营，长期下去将制约战略决策和资源分配。

（3）地区中心法。

优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动。

这是跨国公司逐渐由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。

缺点：在地区内可能形成“联邦主义”而不是以国家为基础，从而限制了组织的全球立场。

即使该方法的确在国家层面上能提高职业声言前景，但它仅把障碍移至地区层面上。