让酒水行业经销商“钱途”光明的10大选品真经
实际利润——经销商能分多大的“蛋糕”，白酒经销商在选择产品时首先考量该产品的价格体系，留给经销商的利润空间有多大。

一般而言新品进入市场，对二批商的毛利率不得低于12%，而对KA系统的毛利率不得低于30%。

经销商在经营新品时不仅仅考虑储运成本、人力成本、公关成本、税收等，还应当注意产品的资金占有成本等隐性成本。

在新品推广阶段，产品动销速度较慢，资金周转率较低。

因此，如没有合理的利润空间，该产品是没有“钱”途的。

生产厂家的经济实力——看厂家枪中有多少子弹，酒水行业，新品推广的主力军是厂方，没有厂方对启动市场在人力、物力上的投入，产品是很难打开局面的。

企业产品的市场投入往往会走两个极端：一是没有投入，采取裸价运作。

产品卖好卖坏，全凭经销商的本事。

生产企业决定着产品的未来发展，优秀的企业必然有系统的市场运作体系。

先期阶段就在人力和物力上给予足够的投入，并且这种投入是长期稳定的，是控制在合理的范围内的。

二是企业不惜成本的投入，超越了企业的承受能力。

经销商应该思考这种投入能维持多久，该企业能生存多久？
产品的市场潜能——枪打出头鸟，酒水行业已高度成熟化，其发展的空间非常小。

在高度成熟的区域市场必然已存在一至三家极为强势的品牌，它们已经形成了市场保护壁垒。

这给新品的推广增加了很大的难度。

如饮料行业，王老吉（加多宝）推出凉茶的概念，众多企业予以跟进，但至今尚无成功的案例。

所以，经销商在选择新品时必须保持慎重态度。

厂家销售员的专业化程度——掂掂他的分量，厂方销售人员的素质及工作能力的高低，直接代表着企业整体的经营水平，也意味着在后期合作中能否保持顺畅，能否实现预定目标。

经销商界定厂方销售员的敬业程度、工作能力和专业知识面，也是选择合作与否的重要因素。

当前的市场容量——树上的桃子谁来摘，选择市场容量相对大的产品，就能在短时间内取得成效。

如产品的市场容量过于狭小，往往会有漫长的推广期和市场培育期，比如湟金梦刚自立门户。

这就需要经销商投入足够的人力和物力，而真正取得收获的未必是自己。

对这类产品，经销商应当全面评估酒企的热情能维
持多久。

产品的未来发展前景——短线产品能做吗，选择产品时，一个合格的经销商至少需要预判这类产品未来三五年的发展前景。

经销一个有发展后劲的产品，是最能带来可观利润的。

做企业，切忌贪图蝇头小利；做市场，最忌讳急功近利。

一个没有未来的产品，往往会让经销商的名誉受损，地位下降。

这不是一点儿金钱可以弥补的。

经销商要塑造自己的品牌地位，离那些短线产品远一点儿。

取不义之财，非君子所为。

产品的生命周期——爱你能否到永远，酒企市场经营中赌博式的行为，往往机会与风险同在。

经销商遇到这样的企业时，应适当控制经营规模，不宜让自己陷入过深。

“一颗红心，两手准备”方能立于不败之地。

产品与公司渠道相匹配——合适才是硬道理，酒水经销商的经营范围越来越细化，集中精力做好自己的优势产品，舍弃一些鸡肋产品，是精明老板们的明智选择。

因为不同品类的产品，其销售渠道、经营模式、运作方式等方面都有差异。

如做饮料的经销商转去经营酒类，就难度重重。

经销商应该把主要精力集中在自己的优势领域，以增强在某个品类的影响力，以实现利益的最大化。

因此在选择产品时，经销商必须考虑所引进的新品是否与自己现有的渠道相匹配。

为一两个新品重新调整自己的现有渠道结构，往往是弊大利小。

不透支财力——“活着”永远是第一位的，经销商老板作出任何决策时，都会隐藏着经营风险。

越是看似没有风险的经营行为，风险系数越高。

比如厂家销售人员无条件承诺各种优惠条件，看似这笔生意是稳赚不赔的，但经销商更需警惕：厂家兑现承诺的可能性有多大？经销商在作出决策时，应往最坏的结果去想，往最好的结果去努力，必须将所有可能产生的风险控制在可以承受的范围之内。

一个意外事件的发生所带来的损失，至少不会影响公司的正常经营。

产品的发展潜能——撒出的种子，能收获多少，许多经销商往往关注某个产品留给他的利润空间，而忽略了投入产出比。

国内消费品行业有个怪现象：好卖的不赚钱，赚钱的不好卖。

那些优秀品牌的销售量大、资金周转速度快，但利润薄；而那些利润空间较大的产品，销售量却比较小，资金周转速度慢。

因此经销商要学会计算每一个产品的投入产出比，投入产出比越高，对公司的贡献越大，
这类产品才是你的“摇钱树”。