意。
2 范围
本程序适用于公司质量体系标准之汽车制造顾客的所有生产和/或服务所需的新产品 或产品更改。
3 引用文件
Q/P 4.2-2011 《文件和资料控制管理程序》
Q/P 4.3-2011 《质量记录控制管理程序》
Q/P 6.3-2011 《公司、设施及设备策划管理程序》
Q/P 6.1-2011 《人力资源管理程序》
动，其工作分为五个阶段，对所有项目活
动的实施和执行之结果，公司相关部门都
必须对其进行记录和评审。
6.1.1 产品项目策划管理的任务领域之五
个阶段：
6.1.1.1 第一阶段：计划与项目确定
识别顾客要求，组织投标/报价，制定
出可供决策用的产品和过程的候选方案，
以及确定项目组织
6.1.1.3 第二阶段：产品设计和开发
新产品项目之成本核算报价的具体工 作由财务部会同品技部按《成本核算报价指 导书》进行作业。
项目组长 总经理
销售部 财务部 品技部
6.2.10 投标 项目组将标书提交顾客。若未中标，则
该项目终止。 6.2.11 新产品项目设计和/或开发之顾客 需求确定（即：合同评审）： 当公司中标，项目组应按《顾客需求管理程 序》对需开发的新产品项目进行顾客需求确 认，即：合同评审。 6.2.12 再次进行输入评审
《持续改进管理程序》 《纠正和预防措施控制程序》
4.1 APQP：指 Advanced Product Quality Planning （产品质量先期策划）的英文简称。
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精品 word.
4.2 产品建议书：顾客对组织的供货与服务的要求的总和。 4.3 关键特性：影响国家、行业法规要求或产品功能安全性、环境保护等的产品要求或过 程参数。（本公司用符号“G”表示） 4.4 重要特性：影响产品的装配、功能、性能等的产品要求或过程参数。（本公司用符号“Z” 表示） 4.5 小组可行性承诺：指由项目组对所做的设计能以可接受的成本，按时并以足够的数量 被制造、装配、试验、包装和装运的承诺。 5 职责 5.1 项目组的批准和其项目负责人之指派/任命：总经理。 5.2 项目组组建：项目组负责人。 5.3 项目组之工作计划制定及规定小组成员职责：项目组负责人。 5.4 项目组之工作展开和实施及执行：项目组成员。 5.5 各阶段计划和执行工作之结果审查和评估：项目组。 5.6 各阶段计划和执行工作之结果核准：公司领导。 5.7 各阶段计划和执行工作结果之对外（指顾客）联络窗口：项目组。 5.8 项目组之职责： 5.8.1 确定顾客要求和需求及期望； 5.8.2 确定顾客—内部顾客和外部顾客； 5.8.3 确定小组成员的职责及工作； 5.8.4 确定过程所需的技术文件和作业程序及方法； 5.8.5 新产品设计和/或开发全过程之各阶段工作审查； 5.8.6 对所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性； 5.8.7 产品开发过程中相关问题的澄清及解决； 5.8.8 确定产品成本、设计和/或开发进度、交付（提交）时间及其它必须考虑的限制条件； 5.8.9 决定所设计和/或开发及交付（提交）的产品是否需要顾客或供方协助。 5.8.10 特殊特性的开发和最终确定； 5.8.11 潜在失效模式及后果分析的开发和评审，包括采取降低潜在风险的措施； 5.8.12 新产品的投标、报价工作； 5.8.13 控制计划的开发和评审。
C）、顾客的信件和建议；
D）、现场服务报告；
D
E）、运行情况良好/运行情况不良报告；
F）、利用指定的顾客代理所作的内部评
价；
G）、管理者的意见或指示；
H）、由内部顾客报告的问题和已议题；
I）、政府的要求和法规；
R）、合同评审。
B
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D
优势/劣 势分析
调查、分 析和评估
B 制定项目的目 标及产品和过
根据顾客对该新产品的要求和结合公 司实际生产能力来制定该新产品的组织性 框架，组织性框架的内容包括：符合顾客进 度计划的时间进度、参与该新产品设计和开 发的各部门、供应商协作情况等。
销售部 品技部
组建项目 组
6.2.3 组建项目组： 当公司决定开发新产品时，由公司最高
管理层指派或认命项目负责人，填写 “产
针对顾客特定的要求{如：偿还期限； 通用的合同形式（如：产品终身合同）；出 于企业战略考虑的生产场地选择；“结合公 司的实际生产状况来制定该新产品的经济 性框架，经济性框架的内容包括：
A）、产品价格； B）、开发成本； C）、与项目有关的投资（设备、厂房等）。
根据顾客对该新产品的要求和结合公 司实际生产能力来制定该新产品的技术性 框架，技术性框架的内容包括：材料、生产 工艺、重量、功能、耐久性和顾客服务、安 装条件、专利和立法等信息。
程的要求
E
E
C
精品 word.
6.2.5 进行优势/劣势分析： 为保证企业长期的竞争能力，项目组根
据企业的发展目标、行业发展趋势（如：汽 车行业网络、行业杂志等）、竞争对手和/ 或同类厂家和/或世界级最佳公司的产品/ 过程性能水平、市场调研结果、市场风险评 估、产品结构以及顾客当前和未来的需求与 期望对该产品进行优势/劣势分析，并将其 分析的结果记录于 “新产品制造可行性报 告”中，优势/劣势分析的内容包括：产品 周转时间、开发时间、服务、保修期、行业 水准比较等。 6.2.6 新产品制造可行性调查和风险分析 及评估：
Q/P 7.5-2011 《生产件批准程序》
Q/P 7.8-2011 《过程控制程序》
Q/P 8.5-2011 《产品监视和测量装置控制程序》
Q/P 7.14-2011 《顾客财产控制程序》
Q/P 7.8-2011 《产品交付管理程序》
Q/P 7.11-2011 《服务控制程序》
Q/P 7.8-2011 《测量系统分析程序》
1. 产品建议书
品建议书”经批准后组建项目组。项目组的
2.项目组长任命书
B
C
成员见 6.1.3 之规定，项目组成员及其职责 和权限由项目负责人将其记录于“项目组成
总经理 主管副总
3 项目组成员及职 责表
员及职责表”中，同时确定小组的任务和范
围并签订小组保密承诺。
4 项目保密承诺
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精品 word.
策划并完整地开发生产过程，进行顾
客资料的评审与分析，编制样件计划和样
件控制计划进行样件制造并经顾客确认。 公司管理层
6.1.1.4 第三阶段：过程设计和开发
各部门
进行 PFMEA 分析，确定过程流程图，
布置生产场地，编制试生产控制计划和作
业文件，为试生产做准备。
6.1.1.5 第四阶段：产品和过程确认对进行
改进。
6.2 第一阶段：计划与项目确定 6.2.1 确定新产品项目设计和/或开发任务 的来源： A）顾客下达的新产品采购订单、标书、咨 询文件等； B）公司最高管理层下达的新产品项目开发 任务； C）根据市场和/或顾客的产品设计或开发需 求信息，由销售部/品技部主导，相关部门 协助收集来自公司内部和/或外部顾客们的 抱怨、建议、资料和信息等对有市场开发潜 力的新产品项目进行设计和/或开发。
项目组 销售部 品技部
市场调研报告 顾客调查表 竞争对手调查表竞 争对手分析 SWOT 表 以往的质量信息 （顾客、内部、供
适当时，项目组和相关部门可通过以下
方）
方式来获取新产品开发来源的任何信息：
B
A）、来自更高层体系或过去质量功能开
发（QFD）项目的输入；
B）、媒介的评论和分析，杂志和报刊报
告等；
项目组召集相关部门在顾客期望和要 求的基础上结合公司实际的生产经营和质 量控制及过程能力等状况制定新产品项目 的目标及产品和过程的要求，并将其记录于 “新产品开发项目目标及产品和过程的要 求表”并组织执行；
以确保顾客的呼声不会消失在随后的 设计活动中。新产品开发项目目标及产品和 过程的要求可包括以下内容：
6.2.2 制定企业战略：
销售部 品技部
管理层
顾客订单 顾客投标邀请书
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精品 word.
当公司确定有新产品设计和开发需求 时，销售部/品技部将针对顾客信息、该新 产品的实际状况呈报公司管理层。公司可根 据新产品项目的具体情况，策划企业战略将 其内容纳入可行性论证报告。企业战略策划 内容可包括：新产品的经济性框架和技术性 框架及组织性框架。
项目组 项目组 项目组
制造可行性分析表 风险分析表 行动计划
制造可行性分析表 风险分析表 行动计划
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精品 word.
F）、生产能力/资源等
核准
NO
YES
成本核 算报价
投标/报价
合同评审
输入(顾客、内部、 供方)评审补充
明确开发任务
编制新产品 开发计划
F
6.2.8 新产品制造可行性报告经项目负责 人编制/审查，主管副总/厂长审核，总经理 批准。 6.2.9 新产品项目设计和/或开发之成本核 算报价作业：
试生产，验证产品开发和过程开发满足顾
客要求。进行 PPAP 提交和顾客 PPAP 批准。
为批量生产做准备。
6.1.1.6 第五阶段：反馈评定和纠正措施
生产批量认可后需保证顾客对产品的
要求进一步在批量生产期间得到实现。目
标是保持过程有能力并受控，而且保证通
过合适的措施（如：SPC、维护措施、审核、
培训和指导）尽快识别偏差并加以纠正和
6.2.4 确定顾客的期望和要求：
B
C
项目组在接到已有新产品设计和开发
的需求后，应组织新产品项目开发的相关部
门通过以下方式来获取反映顾客呼声的市
场研究资料和信息：
A）、对顾客的采访；
B）、顾客意见征询与调查；
理解、确定