岗位工作规划书必联(北京)电子商务科技有限公司2022年4月目录1. 现任岗位工作 (2)1.1 工作内容 (2)1.2 工作业绩 (2)2. 竞聘匹配度分析 (3)2.1 工作经历分析 (3)2.2 技术分析 (3)2.3 管理分析 (4)3. 测试管理部组织规划 (4)3.1 组织目标 (4)3.2 岗位规划 (5)3.3 风险分析 (5)4. 测试管理部发展规划 (6)4.1 部门建设 (6)4.2 人员激励 (7)5. 测试管理部业务规划 (8)5.1 招标网业务规划 (8)5.2 采购网业务规划 (8)6. 测试管理部职能行使 (8)6.1 测试职能 (8)6.2 部门沟通 (9)1. 现任岗位工作1.1工作内容1、负责招标测试组的测试管理工作，测试组成员的测试工作进行安排，测试工作方式，测试技能，进行分析和掌握，并针对不同的测试人员的工作和技术特点，采取不同的方式进行管理和指导，提供建设性的意见和建议，并带领组员共同学习和创新，用于项目的测试具体工作中，提高测试水平；2、指导测试人员，并和项目其他部门沟通，以提前测试执行时间为目的，对项目的需求完善，进行答疑；对项目开发进度和缺陷修改，进行督促，从而使测试在良性状态下顺利进行，同时对整个项目进度和质量起到重要作用；3、熟悉招标的各项业务，在业务熟悉的基础上，转化为测试需求，并结合现有的测试组工作状态进行分析，制订相关的规范和流程，并在提高测试技术水平和测试方法上，开展一系列的尝试工作，并做出相关的文档，以及对相关的技术难点攻关；4、对测试的需求，计划，用例和缺陷进行评审，提出指导意见和改进方法，完善原有的项目测试工作，尤其是对测试需求和缺陷提交的规范进行细致的引导；1.2工作业绩1、基本熟悉招标网平台中的各种类型招标的基本流程，并对流程中的业务进行理解，转化为测试思想，指导测试工作的执行；2、对“竞争性谈判”项目的测试管理进行规范，以公司原有的相关规格说明书为指导，和测试人员讨论后，结合项目实际情况和以往工作经验，制订相应的QC中的管理流程，脚本编辑更易理解和易使用的信息，方便，有效的用于测试需求和缺陷的编写；3、参与其他项目例会，掌握测试人员跟进项目组的实际测试工作，作指导性的意见，并协调其他部门，更好的为测试开展提供方便；4、针对一些项目中的成形的业务和功能操作，手工测试执行繁琐。
提出自动化测试框架的搭建需求，因为招标测试组以往的自动化测试进展水平较低，从头开始构建自动化测试框架思想，并编写完成框架思想和一部分针对具体项目的概要设计工作。
5、通过了解业务功能，以及整体产品运行的硬件平台和产品整体结构框架，开始引入性能测试分析的内容，并对tomcat实行监控，数据库进行性能分析，并对具体项目，编制性能测试方案和部分测试用例，并完成了原型脚本的编写，使之可以更好的在场景中运行。
2. 竞聘匹配度分析2.1工作经历分析1、从2002从事软件测试行业至今，经历了这个行业的发展过程，同时，积累了丰富的工作经验，并且转化为管理和技能，可能更好的用于公司的测试工作中，做出贡献；2、在原来公司，有过三年互联网测试经验，并且针对网站和平台的每次改版，都充分发挥了测试负责人和测试实施者应有的作用，保证每个产品都能顺利上线；3、在测试这个行业中，有过5年既是测试工作师又兼测试组长的双重经历，从而更了解测试人员的工作和想法，同时，更方便上下兼容，并且可以更好的和兄弟部门沟通交流；4、加入必联至今，一直引导招标测试组的测试管理工作，并对组里人员进行测试理论指导和技术指导，同时，让组成员的工作状态都饱满起来；5、对测试和管理的工作有很强的兴趣和信心。
2.2技术分析1、熟悉Linux，Windows系统，并且熟悉web技术开发的框架和体系结构，可以熟练的配置相应的测试环境，同时对测试版本进行控制；2、熟悉软件工程，项目管理的理论和方法，对各种开发和测试模型有很好的认识和理解，并可以灵活用于项目中；3、软件测试整体过程中，测试需求、测试计划用例，测试执行，以及对缺陷的分析和定位，有敏锐的想法和解决方案；4、对软件测试主流的辅助工具，如：TD，QC，JIRA，QTP，LR，可以很好的使用，并用于实际的测试过程中；5、熟悉ORACLE数据库的操作和使用；6、对开源的部分测试工具，有一定的理解和使用能力，如：ruby，selenium等；7、从事多年的测试工作，具有良好的语言表达能力和文字，文档编写处理能力，同时，英语四级水平使得看一些英文文档，稍借助翻译软件，即可形成中文的专业文章，可学习和共享给其他组员；2.3管理分析1、可以根据资源配置，可以形成以垂直管理为主导，多结构化的管理方式，既体现首席管理者的指导管理和协调管理职能，又会根据具体情况，分层次和组合的进行测试工作的开展；2、可以对项目的测试时间，质量和成本的控制能力较强，在测试开始之际，就会建立一个测试预警方案；3、以往的工作中，会主动管理和工作，主动向上传递，提交测试信息；主动向下关注，指导测试工作的良性进行，使每个人都有工作可做；对自身而言，除此之外，会对部门的建设和技术，学习，培训等方面，开展实际的工作；4、可以充分利用测试资源，特别是人的应用，同时，对测试部门成员有完整，全面的认识和理解，支持；5、通过原有的工作经验，结合现有测试部门的管理工作，仍然会实行优胜劣汰的方式，可以犯错，但是不能无所作为。
6、在管理沟通方面，在工作周报和月报中，建立相应的板块，除了工作总结，应该会有学习总结，问题总结，个人建议意见填写，这些内容和考核绩效结合；在例会，面对面交流过程中，讨论是关键字；7、可以和兄弟部门，从属部门，其他职能部门有良好的沟通。
主要是充分利用公司各种资源，如：员工之间的私交，工作上的上下级关系，项目整体关系，公司OA等，形成良好的沟通氛围，完成自己想要达到的目的。
3. 测试管理部组织规划3.1组织目标首先我们需要明白测试管理部的目标是什么？就我个人理解，主要是三个方面：1、测试管理部统一后，可以更方便的调用两个部门的测试人员，进行业务互换测试，同时，可以在业务熟悉之后，产生新的测试要点，拓宽测试人员的业务知识和测试水平；2、技术共享。
原来两个测试组，采购和招标因为所谓业务不同，造成的技术不平衡情况有望在统一后的测试管理部打破，同属测试部成员，根据项目要求以及业务掌握情况，会在统一安排下，互相扶助，从而达到技术和业务双赢3、增强测试持续发展，降低测试预期分险。
两个组的资源分散，主要是人力，每个人再分散到一个项目中，造成业务，技术孤立，使某项目或产品的可持续测试不能进行，同时，提高测试水平，提高项目质量受到很大限制，测试管理部的可以更优分配资源，两个项目可以由至少两人同时参与，共同协作，达到1+1优于2的要求。
3.2岗位规划设想根据不同的业务，不同的项目开发，划分两个级别的测试工作人员，记为高级测试工程师，测试工程师。
因为公司原有的制度中对测试技能职级未做细分，所以在测试管理部组建之后，会暂时按原有的方式职级进行工作安排，通过工作和技术在实际的应用中发挥的作用，测试管理部会提交各人的工作总结，学习总结，技能实际掌握情况，形成部门绩效考核，再由整个技术部门和相关的人力等职能部门，对测试人员职级进行调整。
在未做调整之前，测试管理部经理会尽快了解测试部内的人员技能水平和业务水平，进行工作安排，在工作中进行考核，同时，为了项目测试顺利执行，对业务能力熟悉的人员，安排相应的测试前期的准备工作，同时，会有一个辅助人员会加入，作为辅助测试人员，主要为了熟悉业务和测试过程，也为了增强该项目的可持续测试。
根据项目大小，细分模块，尽量安排至少两人以上参与测试工作，从测试需求，用例设计，测试执行，分工协作，但是每个人的在项目中的测试工作，是独立的完成，最后，进行测试整合，形成测试相关文档，完成测试整体工作。
3.3风险分析3.3.1计划风险1、测试资源风险：部门组建之初，会出现暂时的资源迭代的情况，主要是人力资源，需要每个人在主负责相关的测试项目的工作外，需要对其他项目进行测试跟踪和学习，测试人员是否可以跟进部门安排的工作，尽快完成从单业务测试向多业务的了解和掌握，从而可以开展测试工作，需要时间来证明。
同样，测试管理部对部门整体的测试环境的掌握，测试经理对部门的实际了解和最终流畅运作，需要一定的时间来组织和构建。
2、人员风险：新的整体部门的组建，虽然会维持一些原有的流程和作业规范，但根据实际情情，势必会进行调整，原有人员是否可以适应新的工作方式，在原有的成型的工作习惯基础上，是否可以学习，加强业务知识，专业技能，是否能顺利的完成任务，需要保守估计。
针对两方面的计划风险，需要作出以下改进措施，并坚决执行：1、资源共享。
组织培训，尽快使原有两个组中的核心业务知识共享，同时，每个成员还会负责原有的日常测试工作，在开发部门的开发模式不调整的情况下，继续以项目为单位，进行测试。
同时，在培训和自学中，尽快掌握其他业务，同时，达到可以对其他业务的手工操作熟练掌握，最终可以实现招标，采购测试人员的交叉。
2、技术共享。
测试工作中的技术应用，通过会议，培训，工作安排，达到两组完全融合，技术平衡，测试管理平衡，测试规范，文档平衡统一，测试技术技能应该平衡。
3、对人员的工作分配和使用，除了按现有的方式暂时分配工作，增加一项考核内容，就是管理部门分配的其他项目的业务水平和测试认知的考核，通过考核，使测试人员尽早的进入这种“多进程”的工作方式，最终的考核结果，会和测试人员的职级产生影响，最终的原则应该仍是在优胜劣汰的原则.3.3.2计划外风险1、开发模式的改变。
重组的技术开发部门是否仍是以项目为单位，进行产品开发，功能整改工作，还是会有新的开发模型？这将直接影响到测试管理部门的职责行使、工作安排。
2、公司整改战略思想的政策支持度。
四个部门同时整改，造成原有的工作模式和工作方式，在各部门都产生重要影响力，势必会在行使之初，有些资源利用，调配，以及资源的掌握上，有一个适应的过程，这不只是测试部门。
如果在短期内，四个整改部门出现不兼容的情况，公司的整理处理方针是什么？针对计划外的风险，没想过具体方式方法，只能暂时这样制订：1、如果开发模式改变，只能灵活的制订相应的测试策略，调整原来的测试方式，集中讨论，形成对应的处理机制。
2、如果出现不利于公司前进的因素出现，测试部门整改的一个中间部门，和前一级，下一级部门尽早协调，争取早日更好的接轨，倘若行不通，以公司指令和调配为准。
4. 测试管理部发展规划4.1部门建设部门整合后，会对测试建设提出两个目标，以此为目标，打造体系完善的测试管理部。
4.1.1短期目标：实现两个测试组的融合：资源融合，技术融合，业务融合，工作融合，计划用3-5个月实现。