2） 选择销量为第一考虑因素的原因： 销量作为一个企业的经营数据指标，代表 着一家连锁企业的实际吞吐能力，是表现企 业盈利能力，竞争能力和生命力的重要指标 。
随着市场竞争的日趋激烈，连锁超市各单 品的进销差价越来越接近，也表现在单品的 利润空间越来越小，高单价、高销售不一定 能带来高毛利，超市要真正盈利，只有通过 提高单品的销量，来提高总毛利额。
2．各类商品经营数据分析表
（12） （13） （14） （15） （16） （17） （18） （19） （20） （21） （22）
表
月可比门店销售同比分析表 月可比门店销售环比分析表 门店月费用同（环）比分析表 敏感促销商品价格带、品销比分析表 敏感商品销售、毛利分析表 生鲜促销商品价格带、品销比分析表 商品品项分析表 门店不动销品种分析表 门店大类库存分析表 市场价格调研分析表
商品管理
一.商品管理
在超市商品销售过程中，一般情况下70％的非生鲜商品 的销售额是由30％的商品完成的（因为20%商品产生的 80％的销售多数情况下仅是一个理想化的状态。中、外 超市商品管理好的企业约在30：70，30：80）。如何管 理30：70商品、合理调整商品结构是经营人员所要重视 的新课题。
虽然以销量为分析的第一依据，但在实际 操作中必须综合考虑销售额，毛利额、销售 扣点额。
在品类分析中，还需要考虑促销因素
（4）、提取30商品的销售数据：将以上提取的
各30商品的销售数据求和
（5）、30商品销售占比的计算：通过将30商品
的销售合计与该小分类商品的总销售额的比例， 分析该分类的商品结构是否合理。 计算公式：30商销售占比=（30商品总销售额÷ 小分类总销售数）×100%
（3）、如销售占比小于70%，说明 该分类商品品种数量过多，销量分 散，缺少核心商品，这将直接影响 公司的资金运作能力解决方Βιβλιοθήκη ：2．各类商品经营数据分析表
各类商品经营数据分析表 （1） 大类销售价格带、品销比分析表 （2） 大类同比分析表 （3） 大类环比分析表 （4） 各小类同比分析表 （5） 各小类环比分析表 （6） 各大类可比门店同比分析表 （7） 各大类可比门店环比分析表 （8） 竞争店开业前、后，门店销售环比分析表 （9） 各大类促销同比（环比）分析表 （11）促销大类销售占比分析表 （10）促销门店销售占比分析表
新门店开业后，销售、品种、毛利分析
门店商品综合贡献率分析
通过对各小分类各单品的销量、销售额、 毛利额排名，分析单品的贡献率，来确定 商品的调整计划。
例表
门店商品综合贡献率分析作用及调整
1、本表以商品的小分类为单位，通过提取各小分类 中单品的销售额、销售量、毛利额以及综合贡献率 来为商品定位，使采购员能清楚的了解各单品的重 要性，采取相应的管理方法。
目前经营现状面临的四个主要问题：
1.连锁零售市场竞争空前激烈，不可回避； 2.商品结构不太合理，库存高、周转慢、零销售品种占一 定比例，原因很多，需要长时间的调整； 3. 促销效果不明显, 促销工作中存在着商品采购的问题, 营销策划的问题, 门店营运的问题
目前经营现状面临的四个主要问题：
4.经营团队的经营能力、技能有待提高
1.30与70商品的数据提取
①．数据提取的最小分类单位为各商品组 的小分类, 如大分类为洗化类——中分类为 洗涤清洁类——小分类为洗衣粉，那数据 的提取就以最小分类“洗衣粉”为取样分类 。这样可以避免某些小分类因商品本身的 特性所决定的销量不多，如通过大分类或 中分类提取时被遗漏的现象。
②．数据提取的步骤：
（1）、提取总销售：提取所选定的商品
小分类中所包含的所有正常商品（已淘 汰的商品除外）的销售数据，一般以三 个月为期限.
（2）、提取30商品：根据分类商品的
销量排序,以该小分类的总品种数的30% 的单品，定为该小分类的30商品。
（3）、选择30与70商品的数据依据
1）各大数据指标的重要性排序：单品销量、 单品毛利额、单品销售额、合同销售扣点额 、营业外收入等，并在选择30与70商品时综 合考虑以上各项目指标。
2、从上表中我们可以得出以下两个结论：
（1）、排名前几位的商品，可以定位该分类中的A1 敏感性商品，采购员要做的是A、关注库存不断货， B、关注经营门店数量，尽可能在所有门店开放经营， C、关注陈列位置或端架陈列，D、关注竞争对手的 价格变化，确保一定的价格优势；
（2）排名后几位的商品，可以视为该分类中的滞销 待处理商品，采购员可以结合后表“商品角色定位” 后做淘汰或保留的处理意见。
商品管理的重点含30商品范围的地方品牌
7．对门店制定敏感商品及30商品的分 销率与缺品率的考核规定。
（1）个别门店品类销售占比高于参 考表，应按实际品类销售占比提取 品种数
（2）需要控制项：可根据门店所属 商圈特点作适当调整
二.商品分析
1． 30：70商品的数据分析
（1）、如销售占比在70%到90%之间，说明该 分类商品品种结构基本合理 （2）、如销售占比大于90%，说明该分类商 品品种品种太少，价格链不合理，商品销量 仅仅实现在极少数敏感的低毛利商品或特价 商品上，这将直接影响公司的盈利能力. 解决方法：
（6）、30商品中提取8%-10%商品以销售量高
低排序，作为敏感、必备商品（占销售25-30％ ）。
6．敏感商品、30商品目录制定的原则
总部根据气候的变化，节假日的特点 制定季度敏感商品及30商品目录（门店可根 据商圈特点调整敏感商品数10％的品种。
按小分类提敏感商品及30商品后，要 根据门店经营面积、销售额、货架数，注意 调整小分类中单品种的宽度与深度。
❖ 经营中产生的问题解决办法不多，不擅长用经营数据分析， 不会用分析的结果来调整经营、指导经营，是经营提升的一 个重大瓶颈
❖ 不能以传统的陈旧经验来经营连锁门店;不能以单店、小店 的经营、管理模式来经营管理有一定规模
的连锁企业与大店;不能以参照其它门店的经营方法来经营连 锁门店
上述四点中，第四点是最能 有效、快速提升的手段。只要通过 经营队伍的经营思维方式的改变与 经营分析调整方法的提高，才能提 升企业的经济效益。