工程建设项目管理论文篇一：工程建设项目管理论文浅谈对工程建设项目管理的质量、进度、费用管理[摘要] 项目的质量、进度、费用是建设项目管理的主要内容，本片论文简要介绍了进度、费用、质量相互之间的对立统一关系，对进度管理、费用管理、质量管理的控制措施进行了详细的阐述。

[关键词]进度管理费用管理（成本控制）质量管理浅谈对工程建设项目管理的质量、进度、费用管理建设项目管理作为一种管理活动，其历史源远流长，自从人类开始进行有组织的活动，就一直在执行着各种规模的项目。

在古代，人们就进行了许多项目管理方面的实践活动如我国的长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠等这样不朽的伟大工程都是历史上古人运作大型项目的范例。

20世纪四五十年代，由于第二次世界大战的推动，项目管理主要应用于国防和竣工项目，美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名为“曼哈顿计划”。

20世纪50年代后期到60年代，美国出现了关键线路法（CPM）和计划评审制度（PERT），20世纪70年代，项目管理再新产品开发领域中扩展到了中小企业，20 世纪90年代以后，随着信息时代的到来，项目管理业逐步应用到项目的管理中。

项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。

发展到现在项目管理已经变成了一种系统做事的方法。

工程领域的大量实践活动也极大地推动了项目管理的发展，随着社会进步和现代科技的发展，项目管理不断得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充。

但在此同时项目管理给传统管理模式带来了变革和挑战，得到了前所未有的认可，并得以持续的发展和应用。

实施有效的工程建设项目管理，并更好地把各种专业服务融为一体已经成为现代发展的需要。

建设项目管理涉及到十二个知识领域，包括：范围管理、目标管理、组织规划、成本管理、进度管理、质量管理、环境管理、资源管理、信息管理、沟通管理、风险管理、收尾管理。

其中，成本管理、进度管理、质量管理为项目管理的三要素。

纵观这十二知识领域的管理，可认为项目启动时三要素维持的是一个等边三角形，随着项目的推进这个三角形的夹角肯定会变形，因为每一个要素的变化都会影响其他两个元素，导致夹角的变化。

而做为项目经理的职责就是掌控这个三角形维持着一个合理的角度。

在一个项目中，客户往往关心的是质量；而老板掌控着资源，也就是决定着成本；只有时间才是项目经理唯一可以完全掌控的要素。

所以项目管理的主要控制要素就是质量、时间和成本之间的关系，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。

质量、进度、成本是项目管理的主要内容，建设项目控制的理想状态是质量、进度和成本达到最优化，即最短的工期、最低的成本和最高的质量。

正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，对于项目管理有重大的意义就进度、成本和质量三者的关系而言工程项目的成本、进度、质量三大目标两两之间存在既对立又统一的关系。

对立关系：如果要加快工程进度，则需要加班加点或适当增加施工机械和人力，这将直接导致成本的增加；此外，加快进度往往会打乱原有的计划，使建设工程实施的各个环节之间产生脱节现象，增加控制和协调的难度，会对工程质量带来不利影响或留下工程质量隐患。

如果要降低投资，就需要考虑降低功能和质量要求，采用较差或普通的工程设备和建筑材料;同时，只能按费用最低的原则安排进度计划，整个工程需要的建设时间就较长。

统一关系：如果提高功能和质量要求，虽然需要增加一次性投资，但可能降低工程投入使用后的运行费用和维修费用，从全寿命费用分析的角度则是节约投资的;另外，从质量管理的角度，如果在实施过程中进行严格的质量管理，保证实现工程预定的功能和质量要求，则不仅可减少实施过程中的返工费用，而且可以大大减少投入使用后的维修费用。

另一方面，严格控制质量还能起到保证进度的作用。

如果在工程实施过程中发现质量问题及时进行返工处理，虽然需要耗费时间和加大成本，但是比不及时返工而酿成重大工程质量事故对整个工程进度的影响要小。

这就需要管理者对三大要素有比较强的控制力。

下面就针对三大要素控制来进行分析。

一、质量管理一个国家的产品总体质量状况可以反映其市场经济的成熟程度。

它既是顾客的基本要求也是企业的生命，既反映市场经济的成熟程度也是企业管理的重要内容。

并且在当代质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视。

项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。

因此，对于项目的质量管理需要从项目的质量控制、质量保证和质量管理三方面来协调。

质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求，质量控制贯穿于项目实施的全过程，其侧重点是按照既定目标、准则、程序，是产品和过程的实施保持受控状态，防止不合格的发生，持续稳定的生产合格品。

质量保证是质量管理的一部分，其侧重点是运用系统的原理和方法，把各部门、各环节的质量管理职能统一起来，形成一个有明确任务、职责、权限的相互协调和相互制约的质量管理有机体系，通过对质量控制系统的验证，确保其有效性。

同时，使顾客了解在各阶段的主要质量控制活动和内部质量保证活动，为质量提供证据，以取得顾客和相关方的信任。

质量管理是根据合同、规范所规定的质量标准采取的一系列检测、监控并在质量方面指挥和控制组织的协调活动。

总的来说，影响项目质量的因素主要有五大方面：人，材料，机械，方法和环境，质量管理一般采用以下措施：1．积极参加交底和图纸会审会议，在交底、会审前组织有关人员熟悉、吃透施工图纸，有疑问、不妥的地方必须在会议上指出，并得到解决。

2．对管理人员、施工作业人员作好作业技术交底，让参与施工者明白要做什么、怎么做、做到什么程度，怎样才是优秀的、合格的，并严格、严肃工艺操作纪律。

3．在施工过程中通过班组自检、工序交接检、抽检、专检及隐蔽工程的检查、评定等手段、措施确保施工质量控制在标准允许范围内，严把质量关，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，对关键部位或薄弱环节，如关键的操作、施工顺序、常见的质量通病以及新技术、新材料、新工艺的应用等进行重点检查控制，严禁将不合格的成品、半成品流转到下道工序，及时发现问题，解决问题。

4．认真做好竣工质量检查工作，按工程档案规范规定审查，完善施工质量文件；对整个工程质量进行验收，如发现问题则要进行修复，必要时进行返工，绝对不可以疏忽。

二、进度管理现代项目管理中的进度是一个综合的指标，它将项目的工期、成本、资源等有机地结合起来，能全面反映项目各活动（工作）的进展状况。

而进度管理的目的就是按期完工，其总目标和工期管理是一致的，但在进度管理的过程中，它不仅追求时间上相一致，而且追求劳动效率的一致性。

进度与工期这两个概念既相互联系，又有区别。

工期作为进度的一个指标，进度管理首先表现为工期管理，有效的工期管理才能达到有效的进度管理。

但是不能只用工期来表达进度，那是不全面的，有可能产生误导。

若进度延误了，最终工期目标也不可能实现；在项目实施中，对计划的有关活动进行调整，当然工期也会发生变化。

项目管理中进度管理属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。

工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。

工程项目建设的控制是全过程的控制，进度管理不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。

一般情况下，我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。

项目经理进行进度管理的程序是：制定进度计划、进行计划交底，落实责任、实施进度计划，跟踪检查并调整、编制进度报告。

而其中进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。

制定进度计划。

施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。

施工进度计划是表示施工项目中各个单位(分项)工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。

进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有用，一个是WBS，一个是估计工期。

估计工期一般来说可以根据分项的工时消耗情况与资源配置情况综合得出，WBS 则需要一些经验及理论知识相结合。

进度跟踪调整，在必要时，为保证在合同工期内竣工或根据用户需求或与其他交叉实施的项目进行进度配合，必须对进度计划进行必要的调整和补充。

进度计划的调整和补充需要在工程实施过程中通过进度跟踪检查来完成。

比如建筑智能化信息系统建设过程中需要众多其他专业进行交叉实施配合，当其他专业实施进度进行调整时，智能化项目实施进度需要进行相应的调整，无论在工程的施工工序、人员安排、设备材料的采购方面，必须做出与实施进度相适应的调整。

施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。

施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。

进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，以便及时进行修正和调整。

进度管理措施：进度管理的综合性措施包括组织措施、技术措施、合同措施等。

组织协调是实现有效进度控制的关键。

与建设项目进度有关的单位较多，如果不能有效地与这些单位做好协调，进度控制将十分困难。

三、成本管理（费用管理）项目成本管理过程一般包括：资源计划、费用估算、费用计划、成本（费用）控制。

资源计划即确定完成项目的活动所需要何种资源（人、设备、材料）及各种资源的数量。

费用估算即估算完成项目个活动所需要资源的费用。

费用计划即将总费用估算根据工作分解结构分配到个工作单元上去。

成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。

既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

这个工作始于工程项目中标、确认之时，一直到工程项目竣工后的保修期结束。

在整个施工过程中，为了做好成本的控制，应该就每一个工序和每一项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。

一旦项目启动后，对项目完成了资源计划及费用估算，在项目实施过程中最重要的技术成本控制，在项目实施过程中需要检测成本的执行情况与成本预算的偏差，同时针对偏差采取综合的措施进行控制，包括组织措施、技术措施、经济措施等。