徽商银行集团客户管理办法输入内容输入方式显示必输项备注格式流水号自动生成字符是客户证件号自动生成字符是客户名称自动生成字符是发生类型自动生成字符是徽商银行集团客户管理暂行办法第一章总则第一条为规范集团客户管理，更好地为集团客户特别是大中型集团客户服务，促进集团客户壮大和规模经济的发展，分散和防范授信风险，根据《中华人民共和国商业银行法》、《商业银行集团客户授信业务风险指引》，制订本办法。

第二条集团客户是徽商银行的重要营销对象之一，本办法制定的宗旨是通过对集团客户管理的规范，促进徽商银行和集团客户之间合作的健康发展。

第三条集团客户管理是指徽商银行对符合定义的集团客户，制定规范化的营销流程，规范营销行为;对集团客户在本行范围内的全部授信实行统一管理，对集团客户的组织结构变化、经营风险、资产转移、关联交易等情况进行监控，及时发现风险预警信号，防止集团客户过度使用授信，以及我行授信过度集中产生的风险。

第四条集团客户管理必须遵守国家的有关金融法律、法规，符合国家的产业政策和信贷政策。

第五条集团客户管理本着促进业务发展和风险控制并重的原则。

第二章集团客户营销对象第六条集团客户的定义定义:集团客户是指多个法人组成，通过产权关系相互连接起来的集团。

特征:1、股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的;2、共同被第三方企事业法人所控制的;3、主要投资者个人、关键管理人或与其关系密切的家庭成员(包括三代以内直系血亲和二代以内旁系亲属关系)共同直接控制和间接控制的;主要投资者指直接或间接控制一个企业10,或以上表决权资本的个人投资者;关键管理人指有权并负责进行计划、指挥和控制企业活动的人员，如董事、总经理、总会计师、财务总监、副总经理，以及行使类似职权的人员。

4、存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视同集团客户进行授信管理。

以上所称“控制”是指一个法人或自然人直接或间接持有另一法人50,(含)以上权益性资本的。

一个法人或自然人虽然通过直接或间接的方式持有另一法人的权益性资本不足50,，但存在下列情况之一的:(1) 持有后者50,(含)以上表决权的;(2) 有权任免后者董事会等类似机构的多数成员的;(3) 在后者董事会等类似机构会议上有50,(含)以上投票权的。

能够实际控制后者的其他情况。

第七条各级公司银行部(市场部)要充分了解和分析每一客户的股权构成、组织架构、母公司和主要股东、对外投资、董事会等权力机构的人员构成、投票权分布情况、主要管理人员兼职情况、关联交易等，判断是否为集团客户。

第八条徽商银行可根据集团客户的定义，分析集团客户之间控制和相互影响的程度，业务和资金往来的关联程度，管理方式，结合本行授信业务风险管理的实际需要确定单一集团客户的范围。

第九条本办法管理的集团客户包括:已经与本行发生授信关系以及所有可能与本行发生业务关系，经工商部门年检合格，合法经营、诚实守信的集团公司。

第三章集团客户营销流程第十条各分行、营业部负责集团客户总部、主要集团成员单位、主要经营活动在本地的集团客户的调查工作，定期收集本地集团客户信息，分析客户潜在需求，制定营销计划报告上报总行公司银行部。

第十一条各分行、营业部在关注本地集团客户的同时，要加强对周边尚未设立徽商银行分行的地区集团客户信息的搜集，加强集团成员单位在我省，集团公司在省外的优质大型集团客户的搜集。

对发现的潜在集团客户，及时上报总行公司银行部。

第十二条总行公司银行部在收到报告后，要及时根据集团公司的行业类型、发展规模，结合我行的信贷政策和集团客户分级管理的原则，在5个工作日内按以下原则确定营销行。

(一) 对集团总部所在地设有分行，并已与该集团总部发生授信业务的，直接由集团总部所在地分行作为营销行。

集团成员在其他地市的，由所在地分行配合开展营销工作。

(二) 对集团总部所在地设有分行，但未与该集团总部发生授信业务，其集团成员与其他地市的分行已发生授信业务的，由集团成员授信行作为营销行。

如多个集团成员与多个地市分行发生信贷业务的，以授信额度最大行作为营销行，其他地市分行作为协助行。

(三) 对集团总部所在地设有分行，但集团总部与集团成员均没有与我行发生授信业务的，由集团总部所在地分行负责营销工作。

(四) 对集团总部所在地没有设立分行，主要集团成员所在地设有分行并发生信贷业务的，由集团成员所在地分行作为营销行。

(五) 对集团总部所在地和集团成员所在地均没有设立分行的，由总行公司部指定最先上报该集团客户营销规划的分行作为营销行。

(六) 对跨区域的，资产规模超过100亿元，年销售收入超过50亿元的集团客户，由总行公司银行部直接指导营销，指定集团总部或主要集团成员单位所在地的分行配合营销。

第十三条总行公司银行部确定集团客户营销行后，以书面形式通知各分行、营业部，明确营销行和协办行，其他分行、营业部不得多头营销。

第十四条营销行要根据总行公司银行部的确认，及时根据行业管理的各项政策及规定，研究、制定集团客户营销方案。

主要内容应包括营销现状、同业竞争情况、年度营销计划、营销策略等，其中集团客户年度营销计划应设定各项经营指标、产品推广计划及项目储备计划等，营销策略应包括产品设计、定价方案等。

第四章集团客户营销职能规范第十五条总行公司银行部、各分行、营业部要加强对集团客户的营销，对集团客户的经营模式、主导产业、核心成员、发展动态、上下游客户、产业链、销售政策等进行认真分析，全面深入地推进与集团客户的全面合作，促进我行公司业务的发展。

第十六条集团客户营销内容包括资产业务、负债业务、中间业务等，要积极推广新产品，积极拓宽业务领域。

在营销的过程中要准确把握客户的需求，善于利用产品组合，以专业化和个性化的服务方案满足客户需求。

要合理定价，以综合收益最大化为导向。

第十七条总行公司银行部负责全行集团性客户的营销指导工作;负责制定集团客户营销流程、营销规范;负责协调集团成员在不同分行的业务整合工作;负责超大型、行业龙头型集团客户的授信调查工作;负责全行所有集团客户的分类整理分析工作;负责集团客户授信总额的使用控制和额度的分配管理工作。

第十八条营销行负责集团客户的整体信用状况、经营状况、财务状况的信息收集、分析整理工作，负责集团客户日常管理工作，负责集团客户的信用等级评定工作，负责集团客户统一授信的尽职调查及申报工作，负责定期向总行相关部门进行集团客户情况汇报工作，负责安排总行领导和业务部门与集团客户之间会晤、交流等工作。

第十九条营销行要认真分析集团客户的业务构成，要密切关注核心成员企业的经营情况。

对授信采取集团公司担保的，一定要了解母公司有无实际业务的，有无现金流量。

第二十条营销行要关注集团客户的关联交易情况，防止集团客户通过关联交易进行资产和资金转移，尤其是从受信成员企业向其他成员企业转移的。

第二十一条营销行要充分了解集团资金管理模式，结合集团客户的特点，积极推广网上银行结算系统。

第二十二条各分行、营业部对集团客户的营销工作中，要注意通过集团客户的上下游客户，产业链，结算方式等，寻找和扩大客户群。

第二十三条总行公司银行部、各分行、营业部要建立健全集团客户档案，密切关注集团客户的发展趋势，对集团客户的授信总额、风险承受能力进行经常性的分析，做到业务发展和风险控制的良好结合。

第二十四条我行对集团客户管理应实行客户经理制，总行公司银行部、各分行、营业部要配备营销能力强、业务熟悉、工作认真负责、具有良好的分析判断能力和敏锐观察能力的人员负责集团客户的日常管理工作。

集团客户客户经理要具有2年以上信贷工作经验，并持有岗位资格证书。

对行业龙头企业，规模大，对我行业务发展有关键影响的集团客户要根据对等营销原则，按照规模大小和营销需要，各级机构主要负责人或市场部门负责人要担任首席客户经理。

第二十五条营销行和集团成员地市分行要建立良好的沟通协调机制，集团成员地市分行有义务对集团成员在当地的经营情况进行了解，对集团成语出现的异常情况要及时向营销行进行通报。

第二十六条各分行、营业部要充分重视集团客户的营销规划和考核工作，制定战略性的营销规划，提出明确的营销目标，按期进行考核。

总行公司银行部对考核结果要进行审查，对营销不力的，要采取退出机制。

第五章营销行调整第二十七条遇到以下情况可以调整营销行(一) 集团客户总部搬迁异地或者主要经营活动地点发生变化的。

(二) 集团客户主动提出要求的。

(三) 集团总部和集团成员单位授信情况发生改变的，原营销行不再适合继续管理的。

(四)营销进度缓慢甚至出现市场份额下降的。

(五)贷后管理不力，对集团客户整体情况难以把握，控制能力差，有可能出现风险的。

(六)其他需要调整的。

第二十八条集团客户营销行调整提议由总行公司银行部或分行、营业部发起，由总行有关部门联合审议后作出决议。

分行、营业部有异议的，可以提出再议申请，经总行行长办公会最终裁定。

第五章集团客户授信管理(具体内容以授信评审部为准)可参见徽银(2006)289号文。

第六章集团客户贷后管理(具体内容以风险管理部规定为准)第二十九条集团客户具有股权关系复杂，成员企业多、分布广，关联交易复杂，多头贷款，资金链复杂等特点，风险出现具有突发性和隐蔽性。

第三十条营销行要根据集团客户的特点，制定明确的贷后管理程序和风险预警机制，充分利用风险管理系统，至少每季度要对集团客户的情况进行一次全面的调查分析，形成书面报告。

营销行要指定专人定期对集团客户股权结构和集团成员变化，各成员的法定代表人、实际控制人的变化，关联交易、资产重组、资金转移、授信总额，对外担保等情况详细的调查。

第三十一条集团客户出现以下情况要营销行要及时(3日内)提出风险预警并上报总行公司银行部和风险管理部，由有关部门会同营销行对风险进行评估，适时调整营销策略。

1、国家产业政策或宏观调控政策变化，明显不利于该集团客户发展的。

2、集团客户在我行总授信超过我行净资产的15,。

3、集团成员任一授信业务在我行五级分类下调2级或进入不良的。

4、集团任一成员单位出现贷款逾期、延期付息、银票不按期兑付等违约行为的。

5、集团或成员单位在他行出现贷款逾期、延期付息、银票不按期兑付等违约行为的。

6、集团使用授信总额超过上年50,。

7、集团或成员单位销售收入和利润出现比上年同期20,以上下降的。

8、集团现金流量出现上年同期20,以上下降的。

9、集团报表资产总额或净资产出现比上年20,下降。

10、集团总对外担保总额超过上年50,，或达到净资产资金50,以上的。

11、集团客户内部互相担保超过净资产50,以上的。

12、集团母公司应收应付款中占用子公司资金平均余额达到或超过子公司净资产30,以上的。

13、集团报表总存货数量增长超过上年平均余额50,以上的。