。当当；其其其其臣
其其 言事事言者
言事 ，，责授陈
，，
其其其
功事言
。，，
8
领导者角色认知
知人者智，自知者明 胜人者有力，自胜者强
9
工具：杜拉克五问与三省吾身
1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？ 2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？
还是执行者？ 3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？ 4、我在人际关系上承担什么责任？ 5、我的后半生的目标和计划是什么？
38
索罗斯：世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要获得财富，做 法就是认清其假象，投入其中，然后在假象被公众认识之前退出游戏。
39
组织战略定位
合纵 连横 博弈
40
力场分析工具
帮助我们的力量 目前到位的资源
阻碍我们的力量 障碍与缺陷
41
创建计划
何时 执行成 如何 考核
做什么 如何做 谁去做
28
激励的三大方式 诱因激励
恐惧激励
人性激励
29
激励的技巧
区分不同需求 领导以身作则 方式的多样性 罗森塔尔现象
30
激励的差异性与统一性 差异性 统一性
31
做善激励的领导者
派发政策 自上而下 两个维度
立可为之赏，设可避之罚
32
方法论：激励实操方法
如何定政策 如何定工资 如何发奖金 如何开年会
10
组织角色认知
定位
角色
责任
11
五行性格分析
12
不 同 角 色 对 组 织 的 贡 献
13
卓越领导者的特质
天之道在其宽 勤 奋
人之道－－
执 责
着 任
地之道在其载 使 命
14
追随者为何追随？
15
领导必备能力--教练下属
《韩非子·扬权》
四圣要事 方人在在 来执中四 效要央方 。，。，
16
人才的划分
全才 专才 平才
17
自信源自实力 信心是练出来的
18
高手是这样练成的
练功力 练信念 练静气
19
方法论：技能看板
20
九宫八卦格物法
使问题条理清昕 能系统地思考问题 容易找到问题根源 对解决问题心中有数
九宫八卦格物是把问题最重要的因素罗列出来， 围绕这些问题系统思考,层层分解！
21
九宫八卦 格物致知
25
领导者如何有效激励下属
《韩非子·难三》
因智寡且 物不不夫 以足胜物 治以众众 物便，而 。知 智
物寡
26
现代需求理论
27
赫茨伯格双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪
激励因素
激励职工的工作热情
工工资资收收入入 安安全全保保障障 工工作作环环境境 政政策策制制度度 人人际际关关系系
工工作作本本身身 领领导导赏赏识识 个个人人提提升升 成成长长可可能能 责责任任成成就就
领导力是各种合能力组成的能量，这 种能量可以影响别人成为你的追随者。这种 能量足以让你达成任何目标！
5
管理 Vs 领导
注重做事 依靠控制 运用制度 顺从标准 着眼短期 如何何时
强调做人 培养信任 塑造价值 优化流程 放眼长期 问为什么
6
卓越源于要求
7
《韩非子·主道》
则事功则事功专君为
罚不不赏当当以以人
卓越领导力培训
蔡毅臣
国家认证管理咨询师 国家认证高级人力资源管理师 北大总裁班特约高级培训师 清华总裁班特约高级培训师 DASE执行系统解决模型创建者 中国孙子兵法研究院特别顾问
2
学之乐 学之思 学之用
2012/3/4
73
影响人的行为以实现
4
领导力是什么
领导力是对人性、对自我、对环境、对事 物变化的规律有深邃的洞察力和预见性。
完成 功标志 考核 指标
42
明主善于授权
蜜蜂型 刺猬型 授权型
43
授权管理现状
从来不授权 插手已授权 接受反授权
大权集中小权分散是企业分权管理的成功经验
44
可以授权的工作
必须做的、重复性的工作 需要专业技能的工作 有锻炼机会的工作
45
不宜授权的工作
签字权 显示身份的工作 制定标准的工作 重大决策－－知人善任
24
教练案例分析（二）
苏文远在聆听你有关工作计划的说明时，呈现出十分有 信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，却有知易 行难的窘境，所以，他开始失去了耐心。此时，你会如何？ A．肯定他的努力，并提醒他多些耐心。 B．肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细的示范， 鼓励他再多试试。 C. 肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临 理论与实践怎样结合的问题，他必须自行克服。 D．赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。 E．肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力， （例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下…）以令其 适应新状况。
46
授权技巧
选择---授权第一要则 沟通反馈与创造力空间 用人不疑与授权有度 画圈 画饼 画叉 强化角色、提供支持、有效监控。
33
榜样的力量是无穷的
骨干是可以培养出来的 需要什么样的“士兵”，就抓什么样的“典
型” 要把榜样的思想与行为上升为一种“正气” 注意优秀个人与优秀团队
34
GE 的强制分布
重用A类 培养B类 去除C类
期权 奖励
模范 优秀业绩
人物
者
100%
100%
人员 比例
A类型
10%
具有正 确的价 值观
50-60%
组织 战略 HR 品牌 MBA 财务 文化 生产 营销
招聘 培训 薪酬
规划
HR
绩效
安全 外事 福利
会场 设备 流程 效果 会务 签到 资料 服务 责任人
主题 对象 目的 师资 培训 方案 时地 评估 会务
22
教练下属
你做给他看，示范的作用 解释给他听，为何这样做 陪他做一遍，指导与把关 放手让他做，实践中提高
针对不同层级，教练方法不同
23
教练案例分析（一）
你发现下属苏文远最近屡犯错误，主要因为在他着手工 作前缺乏有效的规划，在这方面，他知之甚少。你决定亲自 对他采取一些辅导行动，最好你是： 行动方案： A．先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。 B．先为他安排参加有关工作计划的训练课程。 C．先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。 D．先请他与其他对工作计划能力较强的同事一起从事某项 工作，嘱咐他多加观摩别人的做法。 E．先为他说明某项工作在规划时必须考虑的因素，并提供 实际的示范，令他有步骤地跟着试做。
B类型
80%
边缘人物 低效率者
无
无
C类型
10%
35
激励制度化建设四要素
示众明法 率先垂范 公正执法 赏罚有信
诚有功则虽疏贱必赏，诚有过则虽近爱必诛
36
赏罚有信
罚上立威 赏小取信 功不抵过 恩威并施
赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧
37
领导者决策力
明察与预见性 识大局谋远虑 把握原则问题