一、个性与管理1、个性的定义：它指一个人整个的、本质的、比较稳定的意识倾向性与心理特征的总和。

2、人的心理过程：包括认知、情感和意志三个过程。

3、个性的特征：独特性、整体性、稳定性、倾向性4、个性的心理结构：能力、气质、性格5、气质的含义：气质是表现在心理活动的强度、速度、灵活性与指向性等方面的一种稳定的心理特征。

类型：胆汁质，多血质，粘液质，抑郁质6、性格的含义：一个人比较稳定的对现实的态度和习惯化了的行为方式。

类型：a。

机能类型说—理智型，情绪型，意志型b．向性说—内外c．顺从说—独立型，顺从型d．文化社会类型说----理论型，实际型，审美型，社会型，政治型，宗教型7、能力的含义：个人完成某种活动所必务的心理特征，或者说，能力是个人完成一定活动的本领。

类型：个体的一般能力。

个体可以发展的潜在内力。

通过教育可以得到的能力。

8、气质，性格，能力等个性差异于管理有何意义？（看笔记）个性影响员工的工作方式，工作态度、效率，人际关系---------根据个性特质安排工作相符互补性进行人员配置管理者要设立一种使员工个性不断成长的氛围二、重点：人员激励激励理论是管理心理学的核心问题1、内容型激励理论：内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。

主要包括：马斯洛的“需要层次论”、ERG理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。

马斯洛：1）生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。

2）安全需要——保证身心免受伤害。

3）归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。

4）尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。

5）自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

赫兹伯格：双因素理论（保健因素，激励因素）2、过程型激励理论：过程模型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。

它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。

(1)、弗鲁姆的希望理论：弗鲁姆认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小。

(2)、亚当斯的公平理论：“公平理论”是研究人的动机和知觉关系的一种理论。

亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。

两种比较结果相等时，就公平；公平就能激励人。

反之，就会使人感到不公平；不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。

3、行为改造型激励理论：行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。

(1)、亚当斯的挫折理论：由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情绪状态，这就是“挫折”。

使人产生挫折心理的三个必备条件：第一，个人所得期望的目标是重要的、强烈的；第二，个人认为这种目标有可能达成；第三，在目标与现实中存在难以克服的障碍。

人受挫折后的行为表现：第一，采取积极进取态度，采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度。

第二，采取消极态度，甚至是对抗态度。

(2)、斯金纳的强化理论：人的行为的结果对动机有反作用。

如果行为是好的结果，这就能对动机起正强化作用，即能使人的行为得到加强和重复；如果行为的结果使动机得到削弱，这就对动机其负强化作用，会使人的行为削弱或消失。

(3)、海德的归因理论：它是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。

归因可分为两类：一是情境归因；二是个性倾向归因。

情境归因是把个人行为的根本原因归为外部力量，如环境条件、社会舆论、企业的设备、工作任务、天气的变化等。

个人倾向归因，是把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点，如能力、兴趣、性格、努力程度等。

三、重点态度与管理1、态度的构成要素：认知、情感、行为（意动）2、态度特点：态度是习得的、态度具有对象性、态度具有间接性、态度具有稳定性。

3、态度的转变的两种方式：态度方向性的转变（质的变化）态度强度的变化（量的变化）4、影响态度转变的因素：态度本身的特征、个体的个性特征、个体的群体观念。

5、态度改变理论：（非重点）凯尔曼的改变态度三程序论：1服从：为了获得物质与精神的报酬和避免惩罚而采取表面服从。

2认同：人们不是被迫而是自愿地接受他人的观点、信念，使自己的态度与他人要求相一致。

3内化：人们真正从内心深处相信并接受他人的观点而彻底地转变自己的态度。

6、决定工作满意度的因素：具有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系。

个性与工作匹配（工作环境分析，工作群体分析，工作内容分析<兴趣，强度>，企业背景分析）7、组织承诺类型：情感承诺：指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；持续承诺：指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；规范承诺：反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。

四、个体知觉与管理1、知觉的基本特征：选择性、整体性、理解性、恒常性2、影响知觉准确性的因素：知觉者的主观因素（兴趣爱好，需要动机、知识经验，自我概念，认知结构）、知觉对象的特征、（接近律、封闭律、相似律、封闭律）情景特征、3、知觉的分类：空间知觉、时间知觉、运动知觉、错觉。

五、挫折与管理1、挫折的定义：挫折是指人们在有目的的活动中，遇到无法克服或自以为无法克服的障碍或干扰，使其需要或动机不能得到满足而产生的紧张状态与情绪反应。

特征：a客观性•培根：我们的一生就是驾驭自己血肉之躯的脆弱的小舟，驶过人世海洋的波涛。

•“人生不如意事十之八九”b双重性（1）积极效应：顺境时的美德是节制，逆境时的美德是坚忍，这种坚忍的美德就像香料，必须经过焚烧和碾压才最芬芳。

（2）消极效应：失望痛苦焦虑粗暴的对抗疾病等c差异性主观的心理感受、人的心理发展层次不同，认识方法不同，对挫折的感受程度就不一样。

（1）面临同样的挫折和考验，不同的人有不同的挫折感受，会做出不同的反应。

（2）对同一个人，在不同的时间，对不同的事，构成的挫折的因素不同，挫折容忍力也不一样。

2、挫折的三个要素：挫折的情景、挫折的认识、挫折的反应。

3、挫折的行为表现：否认作用、退化作用、投影作用、白日梦、压抑作用、隔离作用、文饰作用、转移作用、反向作用、自居作用、4、挫折的应对：5、如何预防挫折？正确认识挫折、正确归因、确定合适的抱负水平、创设一定的挫折环境、心理上做好应对挫折的准备、善于发现美好的一面、建立和谐的人际关系六、重点领导行为与管理（20分）1、领导就是管理吗？（区分“领导”与“管理”）领导：是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。

或者说，领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。

领导力就是影响力。

管理：是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。

管理师与组织目标相关的一种特殊的领导形式。

2、领导者的影响力：a．权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。

权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。

在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。

构成权力性影响力的因素主要有：法律；职位；习惯；暴力。

b非权力性影响力与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。

构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。

3.领导理论的三种类型：领导特质论、领导行为论、领导权变理论4.领导行为四分图：见笔记5.领导方格模型：见笔记，课本p1926.领导生命周期理论：四种领导方式：1、命令型领导方式（高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。

它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。

2、说服型领导方式（高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。

领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。

3、参与型领导方式（低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。

领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。

4、授权型领导方式（低工作一低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。

赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段（不成熟）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。

他们既不胜任工作又不能被信任。

第二阶段（初步成熟）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。

他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。

第三阶段（比较成熟）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。

第四阶段（成熟）：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

有效领导方式的选择方法：·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。

·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。

·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。

·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。

领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。

当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。

在第一阶段（M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。

最后，在第四阶段（M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

7.费德勒权变理论：见笔记任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。

他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。

有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度。

该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。

这一理论的关键在于道德界定领导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。

七、重重重点情绪管理（20分）1、认识情绪（情绪的定义情绪的成分情绪与情感的关系）定义：个体对本身需要和客观事物之间关系的短暂而强烈的反应，是一种主观感受、生理反应、认知的互动，并表达出特定的行为。