三、技术
（一）单一性模仿阶段：从德国利勃海尔公司引进四星级电冰箱的生产技术和设备到通过委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训，学习模仿四星级电冰箱的产品开发。

其特点是：在模仿创新阶段，海尔电冰箱产品品种较为单一，为尽早打开本地市场，其管理焦点放在了产品质量上。

这个阶段海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”的组织结构，是直线职能式结构。

直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。

它的好处是比较容易控制终端。

由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。

这一阶段的组织结构特征：
1.管理层次数目少
2.高层领导管理幅度较大
3.基层领导管理幅度大
4.技术工人数量低
5.规范化程序多
6.集权程度高
7.基本工人与辅助工人比例较大
8.口头沟通数量高
9.书面沟通数量低
10.经理人员与全体职员的比例低
（二）创造性模仿阶段：海尔产品逐步系列化，拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。

此时，在实施全面质量管理的同时，其管理焦点向降低成本转移。

海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。

在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。

这一阶段的组织结构特征：（与直线型进行比较）
1.管理层次数目增多
2.高层领导管理幅度增大
3.基层领导管理幅度大
4.技术工人数量增多
5.规范化程序多
6.集权程度减弱
7.基本工人与辅助工人比例减小
8.口头沟通数量低
9.书面沟通数量高
10.经理人员与全体职员的比例增加
（三）改进性创新阶段：超节能全无氟冰箱→降噪技术→下置式冷冻室抽屉技术：兼并冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；开始将从国外技术用于产品设计和开
发工作中，进行产品与工艺的改进创新。

其特点是：在改进创新阶段，海尔实现了产品多样化，开始以直接出口的方式积极拓展海外市场，在这个阶段，海尔的研发活动的重点在于对已有技术的改进，以改进性产品创新为主，利用技术积累，逐步形成自主的 R&D 能力，在国际上率先攻克冰箱无氟、节能、大力冷冻三合一的难题，走上了自主创新之路。

这个阶段海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性。

这一阶段的组织结构特征：（与事业部制进行比较）
1.管理层次数目减少
2.高层领导管理幅度增大
3.基层领导管理幅度减少
4.技术工人数量增多
5.规范化程序减少
6.集权程度减弱
7.基本工人与辅助工人比例减小
8.口头沟通数量增加
9.书面沟通数量减少
10.经理人员与全体职员的比例增加
（四）后二次创新阶段：数字变频冰箱→网络电冰箱→语音开门的电冰箱。

此阶段海尔产品门类已相当齐全，其主导战略演化为海外市场设计、生产、营销的三位一体化。

新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。

以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。

这一阶段的组织结构特征：
1.管理层次数目增加
2.高层领导管理幅度增大
3.基层领导管理幅度减少
4.技术工人数量增多
5.规范化程序增多
6.集权程度减弱
7.基本工人与辅助工人比例减小
8.口头沟通数量减少
9.书面沟通数量增加
10.经理人员与全体职员的比例增加
在不同的发展阶段，海尔针对自身特点，在主导战略、管理焦点、管理模式、研发活动重点、技术策略等各个方面都进行了相应的调整，从而实现了技术创新活动与企业发展的整体协调。