第四章绩效管理第一节绩效管理系统设计与评估第一单元绩效管理系统总体设计一、绩效管理系统的组成要素与运行方式1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

2、绩效管理系统的定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念。

表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。

3、组成要素1）考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。

主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。

需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，二者是可以交换的。

2）绩效指标：是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。

绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（尤其是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。

3）考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，不同的考评程序和考评方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格。

4）考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。

4、运行方式：横向分工：是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，这体现在绩效考评上。

纵向分解：是由层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。

二、战略性绩效管理的内涵及特点1、战略性绩效管理的内涵传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。

战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。

其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是根据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。

2、战略性绩效管理的特点1）体现组织的战略性2）战略管理与绩效考核的协同性：战略性绩效管理体系的另一特点是能够实现战略与考核的协同。

3）组织内绩效目标的一致性：只有对组织整体绩效做出贡献，部门的工作才有价值；只有和部门绩效建立联系，个人的工作才有意义。

4）完整的绩效管理过程三、绩效管理系统的结构设计1、绩效指标体系：1）按照指标来源分为：关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）。

2）按照企业层级可分为：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。

2、考评运作体系：3、结果反馈体系：四、绩效管理系统设计的步骤1、前期准备工作；1）明确企业的战略目标；2）进行工作分析以形成工作说明书；3）在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计；2、绩效考评指标体系设计；3、绩效考评运作体系设计；4、绩效考评结果反馈体系设计；5、制定绩效管理制度；五、战略性绩效管理系统模型构建1、组织架构：清晰的结构和流程、明确的职位界定，无论是对战略性绩效管理体系的设计还是运行，都具有非常积极的作用。

2、组织文化3、战略目标子系统：具体包括组织的使命、核心价值观、愿景以及战略。

4、绩效管理子系统5、战略性绩效管理工具：所谓战略性绩效管理工具，是指通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系的工具或方法。

战略性绩效管理工具主要有目标管理MBO、关键绩效指标KPI、平衡记分卡BSC。

第二单元绩效考评指标体系设计一、经济增加值（EVA）1、美国思腾思特管理顾问公司创设的一项财务类绩效考评指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。

2、EVA=税后营业净利润-资本总成本=税后营业净利润-资本*资本成本率。

3、EVA的体系：1）考评指标2）管理体系：增加价值只有三条基本途径：一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本，必须要考虑库存、应收账款和所使用资产的成本。

二是投资那些回报超过资本成本的项目。

三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，加速资本回流，从而解放资本沉淀。

3）激励制度：建立基于经济增加值（EVA）的激励制度，可以将股东与管理者的利益统一起来。

4）理念体系：由于EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长期利益的投资决策。

4、EVA的优势1）EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润。

2）EVA最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标。

3）EVA体系可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。

5、EVA的不足1）EVA的概念、计算公式等尚未统一。

2）EVA的调整比较复杂，难度较大。

3）EVA指标本身的局限性。

二、绩效棱镜1、绩效棱镜的含义绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。

2、绩效棱镜的原理绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多么复杂。

要对组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须要有绩效棱镜所提供的相互关联的多维视角。

绩效棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。

3、绩效棱镜的设计较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。

绩效棱镜包含相互关联的五个方面：1）利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。

2）利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求。

3）战略——采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。

4）流程——能够执行组织战略的流程。

5）能力——能够运作组织流程的能力。

三、关键绩效指标体系的设计1、战略地图：战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说，是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。

战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

通过战略地图，可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。

战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。

战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。

例：战略地图：企业如何创造价值。

客户层面：顾客价值主张：价格、质量、时间、服务、关系、品牌。

内部流程层面：创新流程、顾客管理流程、运营管理流程、法令和社会流程。

学习与成长层面：人力资产、信息资本、组织资本。

2、任务分工矩阵：战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。

任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。

根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。

任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI由部门层面完成，因为企业战略目标的完成毕竟是依靠部门甚至是班组和岗位的努力。

3、目标分解鱼骨图：鱼骨图最早由日本质量管理大师石川博士首先提出，也叫作“石川图”。

在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面（被称为5M1E）查找原因。

在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI；同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。

4、关键绩效指标体系的内容和要求：1）一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。

2）设计关键绩效指标体系的原则：明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则。

5、关键绩效指标的分解：四、岗位职责指标的设计主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。

因为工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。

如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。

五、工作态度指标的设计两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。

工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。

态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。

工作态度考评的项目：积极性、工作热忱、责任感、纪律性。

六、岗位胜任特征指标的设计岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。

关键绩效指标（KPI）和岗位职责指标（PRI）是指和经营业绩挂钩、与岗位职责相联系的考评目标，岗位胜任特征指标（PCI）是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。

PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（WAI），也可以用于对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。

七、否决指标否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。

八、绩效指标库1、指标库可以从企业组织层级的角度建立。

第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI、WAI和NNI。

2、在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式和考评周期等内容。

3、指标的定义就是对指标的性质和内容进行详细的描述。

4、计分方式1）百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值计算出百分比，这是一种非常精确的计算方法。

考评得分=实际分/标准分*权重分数。

2）区间计分法按照区间来划分分数。

3）0-1法主要是对那些强制性指标设定的。

4）减分考评法主要是针对NNI所设计的考评计分方法。

5）说明法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。