计算机信息系统集成：概念：将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。
信息系统集成项目的特点：P137（1）、信息系统集成项目要以满足客户和用户的需要为根本出发点（2）、客户和用户的需求常常不够明确，复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险；（3）、系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；（4）、高技术与高技术的集成，系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术和集成，它体现更多的是设计、测试和开发，是高技术行为，高新技术的应用，一方面会带来成本的降低，质量的提高，工期的缩短，同时如没有掌握就应用新技术的话，也会带来相应的风险；（即：技术含量高，但不是利用最新技术）.（5）、系统工程，系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程，相关的各方应“一把手”挂帅，多方密切协作。
（6）、项目团队年轻，流动率高，因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求比较高；（7）、强调沟通的重要性，信息系统本身是沟通的产物，在开发信息系统的过程中沟通无处不在，从需求调研到方案设计，从设计到部署都涉及到沟通问题。
技术的集成需要以标准为基础，人与人、单位与单位之间的沟通需要以法律、法规、规章制度为基础，信息的产生、保存与传递需要以安全为基础。
P81信息系统集成以下几个显著特点：1、信息系统集成要以满足客户需求为根本出发点；2、信息系统集成不只是设备选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面的解决方案，其核心是软件；3、系统集成的最终产物是一个完整的系统而不是一个分立的产品4、系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程。
技术是系统集成工作核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障。
P84开发方法：结构化方法，原型法，面向对象方法原型应当具备的特点：（1）实际可行（2）具有最终系统的基本特征（3）构造方便，快速，造价低原型法的特点是在于原型法对用户的需求是动态响应，适用于用户需求开始时定义不清，管理决策方法结构化程度不高的系统开发，开发方法更易被用户接受；P31.CRM（Customer Relationship Management CRM 客户关系管理）CRM的用户：客服和营销人员ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）所有人员SCM（供应链管理 Supply Chain Management SCM）生产、加工和物流人员P88软件质量：产品制定国际标准ISO9126定义的软件质量包括：内部质量，外部质量和使用质量三部分软件质量管理过程包括：质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程等软件过程管理—CMMI已管理级（可重复级）：建立了基本项目管理过程来跟踪费用，进度和功能特性。
制定了必要的过程纪律。
能重复早先类似应用项目取得成功经验；已定义级（可定义级）：已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。
1、综合理解 CRM，ERP，SCM主要功能，中级书（P23）2、软件测试的目的、基本原则的知识软件测试的目的：证明软件有错误，为了尽早发现至今没有发现的错误！软件测试原则：1、开发人员避免测试自己开发的程序2、修改后，尽快进行回归测试。
3、28规则：测试某个功能发现的错误，回归测试BUG更多，80%的问题发生在20%问题内系统专业知识1数据仓库的关键性应用，应用数据仓库是为了进行多维数据分析，了解“星型模式、雪花型模式”P54 中级书ROLAP：以关系数据库为核心，以关系型结构进行多维数据的表示和存储。
维表和事实表通过主关键字和外关键字联系在一起，形成了星型模式，对于层次复杂的维，为了避免冗余数据占用过大的存储空间，可使用多个表来描述，这种星型模式扩展称为“雪花模式”！2、掌握数据仓库（多维数据分析）的基本操作：OLAP：切块，切片，钻取和旋转；钻取：是改变维德层次，变换分析的粒度。
切片和切块：关心度量数据在剩余维上的分布。
旋转：是变换维的方向中级书P533、软件架构分析与评估中级书P108关系数据库与对象数据的选择问题：尽量采用关系型数据库，用户界面选择使用HTML ；HTML使用的HTTP（s）协议可以穿越防火墙；灵活性和性能的考虑：技术的选择：选择成熟的技术可以规避项目的风险聘请经验丰富的架构设计师可以有效地保证项目的成功；4、webServices ；中级P113 不适合场景适用场景：（1）跨越防火墙：（2）应用程序集成（3）B2B集成（4）软件重用不适用场景：（1）单机应用程序只与运行在本地机器上的其他程序进行通信的桌面应用程序最好不使用WEB服务，只用本地API（2）局域网上的同构应用程序5、J2EE 中EJB内部业务中级书P118；EJB 用于封装业务，而业务可以分为业务实体和业务过程，在J2EE模型当中，中间层的业务功能通过EJB构件实现，使用JSP实现业务逻辑处理结果的动态发布，构成动态的HTML页面，中间层也可以使用Servlet实现更为灵活的动态页面；信息安全1、信息安全的定义：保护信息安全的三个特性三元组：保密性、完整性、可用性中级书P425保密性：指“信息不能被泄露给未授权的个人，实体和过程或不被其使用的特性”；网络安全协议；网络认证服务；数据加密服务；完整性：指：“保护资产的正确和完整的特性。
”消息源的不可抵赖；防火墙系统；通信安全；入侵检测系统；可用性：指：“需要时，授权实体可以访问和使用的特性”磁盘和系统的容错及备份；可接受的登录及进程性能；可靠的功能性的安全进程和机制2、了解以太网，无线网（wifi）、DSL :ADSL 不对称：下载比上传高，数字用户接入方式。
有线电话线路接入；以太网：中央控制室和额外连线办公网常用标准号：IEEE802.3 和IEEEE802.11（无线）属于数据链路层无源光纤网络接入：光纤入户Cable Modem ：同轴电缆调节器，有限电视，电缆传递信息3、IP命令：ipconfig 只能查询本机的ip配置，不能查询其他机器的 ping4、接入方式：ADSL。
无源光网络，同轴电缆5、机房：容错子系统。
共三级：A级最高，C级最低 A级机房按照容错子系统设计不间断供电（UPS）；防火等级：机房只能使用1，2级耐火材料，重要部分使用1级接地线：截面积，a等电位；b不小于16mm 不大于10欧姆建筑群子系统：1，直埋，2，架空（最便宜）3 管道（最常用）4,无线工作间子系统：标准：有两个以上插口法律法规标准规范1、著作权：哪个不能转让：修改权2、软件适用性的维护：由于软件环境，规定发生变化3、审计、审查、认证审计：独立检查，单纯认证审查：非正式的活动项目管理五个过程组：启动：定义并批准项目或阶段规划：定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围执行：整合人员和其他的资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划监督：要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成收尾：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段1项目可行性研究的四个阶段：a机会研究，b初步可行性研究c详细可行性研究D评估与决策；P602、详细可行性研究是不可缺少，小项目一般只进行详细可行性研究项目的可行性研究：1、初步可行性研究：2、详细可行性研究：与初步可行性研究内容基本相同，方法有区别：方法有：经济评价法，市场预测法，投资估算法，增量静效益法3、项目论证：围绕着市场需求，开发技术，财务经济三方面展开4、项目评估：方法：项目评估法和全局评估法；总量评估法和增量评估法；费用效益评估法；成本效益分析法；多目标系统分析法5、项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准3、项目经理具备的技能和素质：丰富的经历：a项目管理b系统集成行业和客户行业；优先级P194、项目生命周期特征：在初始阶段,费用和人员水平较低，中间阶段达到最高，项目接近结束快速下降图2.1高项P255、项目生命周期：P25定义：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来，这些项目阶段合在一起称作项目生命周期。
确定：确定项目开始与结束时的哪些过渡行为应包括在项目范围之内，而哪些则不应包括在内。
规定：每个阶段应完成哪些技术工作？每个阶段的交付物应何时产生？对每个交付物如何进行评审、验证和确认每个阶段都有哪些人员参与？如何控制和批准每个阶段？6、项目阶段的特征：P26每个项目阶段都以一个或数个可交付物的完成作为其标志7、信息化项目的生命周期 P30信息化项目的一般有可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护的几个阶段；8、干系人的管理：沟通原则：客户满意为主，不能忽略其他干系人的建议干系人的识别在全生命周期进行，不是某一个点上。
9、项目评估的依据：最终结果：项目评估报告P78a、项目建议书及其批准文件b、项目可行性研究报告c、报送单位的申请报告与主管部门的初审意见e、有关资源、配件、燃料、水电、交通、通信、资金、等方面的协议文件f、必需的其他文件和资料范围管理P1091、范围计划编制：制定一个项目范围管理计划，他规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制。
以及如何制定工作分解结构（WBS）2、范围定义：开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础3、创建工作分解结构（WBS）：讲项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易管理的部分4、范围确认：正式接受已完成的项目交付物5、范围控制：控制项目范围变更1、范围管理计划对项目管理团队如何管理项目范围提供了指导；项目范围管理计划可以是正式的或非正式的，很详细的或粗略的；2、范围定义的工具和技术：a、产品分析b、可选方案识别、C专家判断法、D项目干系人分析 P1113、工作结构分解应把握的几个原则：P1211、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属3、相同层次的工作单元应用相同性质4、便于项目管理计划、控制的管理的需要5、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的6、应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分）包括分包出去的工作4、范围确认:是项目干系人（发起人，客户和顾客）正式接受已完成的项目范围的过程项目范围确认应该是贯穿项目的始终P1235、范围控制：变更产生的原因P1261、项目外部环境的变化。