以联想为例的跨国公司的人力资源管理联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：陈永霞组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 ........................................................ ........................................................... .. (1)一．前言......................................................... ........................................................... .. (2)二．公司概况 ........................................................ ........................................................... . (2)(一)：公司背景 ........................................................ ........................................................... .... 2 （二):企业文化 ........................................................ ........................................................... (3)三．人力资源状况及管理分析 ........................................................ .. (4)（一）HR招募、甄选和再配置 ........................................................ . (4)（二）绩效管理 ........................................................ ........................................................... . (7)（三）薪酬管理 ........................................................ ........................................................... . (9)（四）员工培训 ........................................................ ........................................................... (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。

联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。

联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。

因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。

二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[xx] 成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中 __骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(xx年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

（1）：联想集团的发展经历了创业起步、快速发展和国际化三个阶段1984~1992年：创业起步阶段1993~xx年：快速发展阶段xx~今日：国际化发展阶段（2）联想大事件1987年：联想成功推出联想式汉卡。

1988年：联想式汉卡荣获中国国家科技进步奖一等奖。

香港联想成立。

1989年：北京联想集团公司成立。

1990年：推出第一台联想电脑1992年：联想推出家用电脑概念，“联想1+1”家用电脑投放中国市场。

1993年：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。

1996年：联想首次位居中国国内市场占有率首位。

联想笔记本电脑问世。

1997年：联想与微软签订知识产权协议。

联想 MFC 激光一体机问世。

xx年：联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。

xx年：联想电脑销量居世界第一。

xx年：联想宣布新的组织结构，建立两个新的端到端业务集团：Lenovo业务集团、Think业务集团。

xx年：联想宣布已完成收购IBM服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。

xx年：联想发布了新版logo，以及新的口号“never stand still”（永不止步）（二):企业文化* 联想人才理念概况（1）联想好员工的共同特质★敬业精神和上进心；★有韧性，知难而进，具有不达目标不罢休的决心和信心；★有责任感敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢于做出决定；敢于承担责任，对于发生的问题不推诿；★学习精神好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其它公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀人学习，只有不断学习，才能不断超越；★创新精神不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作；★团队精神能快速融入团队，善于协作、共享，有团队意识和大局观；★善于沟通树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法；★既会工作，又会生活把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣（2）选人观：卓越能力必然创造不俗业绩联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。

凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。

在联想内部人才选拔中，选拔人才所遵循的是：在赛马中识别好马，在工作过程中选拔人才，因此，只要在联想努力工作、发挥所长、业绩出色，您在联想就一定有成长的空间！（3）用人观：没有天花板的舞台进入联想，您将得到“一个没有天花板的舞台”，尽情展示你的知识与才干，让有能力的能脱颖而出。

联想所采用的人才大致有三个层次：能独立作好一摊事的人，包括各个业务领域的专业人才；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底、制定战略的人。

首先要做到的是出色地完成自己的一摊事，随着个人能力的不断提升，您在联想可以不断抒写个人发展的传奇。

（4）育人观：从做鞋垫到做西服的成长要做高档西服，要先从做鞋垫开始，然后做短裤、做衬衫、做长裤，最后才能做西服，直至做好西服。

这是联想育人的一个过程。

尤其针对应届毕业生、没有工作经验，更需要从小事做起，不断进步，最后成长为挑重担的骨干；但针对一些专业人才，联想也将“不拘一格降人才”，可以在联想直接开始做高档西服，直接成为该业务领域的中坚力量。

* 核心价值观以联想为例，读懂HR-BPxx-10-21中国人力资源开发杂志→本文节选自《中国人力资源开发》·管理创新版 xx年第4期。

进一步完整阅读请点击“阅读原文”宋洁，联想集团人力资源高级总监，在HR领域有近16年的从业经验，历经AT&T、西安杨森、斯必克等多家财富500强外资企业，目前在联想中国区从事HR-BP（人力资源业务伙伴）方面的工作。

本次专访将围绕以下两个话题展开：1. 对HR-BP的理解；2. 联想公司人力资源工作的特色与经验。

《中国人力资源开发》：说到传统的人力资源管理，大家都清楚包含着若干个组成部分，选育用留等等，但是当谈到HR-BP的时候，许多人都不太清楚到底应该怎么做。

而且，很多HR-BP 老是把握不好度的问题，应该秉持怎样的立场？宋洁：我觉得从字面来理解，作为HR Business Partner（BP），他的胜任力可概括为HR、B（Business）和P（Partner）三部分。

首先，必须具备HR的专业知识和技能，要对各个HR专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。

其次，要了解业务（Business)，对业务的敏锐度和战略思考能力非常重要。

第三，既然是伙伴（Partner)，首先你要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴；还要有影响力和咨询能力，能够帮助业务分析诊断组织与人才发展等方面的问题，影响业务作出正确决定并推动业务去实施。

我觉得HR-BP的定位是非常重要的，这真是一个度的问题，要拿捏好分寸。

很多HR在做业务伙伴的时候，特别想去做决策。

但我自己在带团队的时候，都会跟我的团队讲，我们不是业务的决策者，我们的角色是根据业务的策略或需求，提供专业的支持，帮助业务去实现战略目标，最终的决定和ownership是在业务方面。

其实有很多情况，我们觉得他们做得不对，就很着急，就想去替他们做这个决定。

这种冲动是可以理解的，但我们要认真分析一下谁对最终结果负责；其次，你做的决定，即便是对的，可能帮他们暂时解决了这个问题，但是业务方面没有真正看到问题的实质，或者他们没有这样的体验，没有感受到那个痛，很难进到心里，也很难培养能力，下一次遇到问题的时候还会回到老路上。

所以很多情况下，我们更多地是给他们提供咨询、建议、工具、方法，去培养他、武装他，帮助他去做一个正确的决定。

这是非常重要的，实际上比你自己做决定要难得多。

有一些HR-BP可能又偏弱了，更多成为了一个从属的角色，业务说什么就去做什么。

这也不是HR-BP的定位。

我们应该定位为专业的、中立的、客观的、增值的伙伴角色，去帮助他们看到人力资源管理方面的问题，给他们提供一些专业的、有针对性的建议和解决措施。