【关键字】计划销售计划九步法步骤一：确立销售目标销售目标包括：销售量、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模。

这些目标通常为年度目标。

操作注意事项：1.销售量目标的确定通常带有一定的盲目性，这是销售计划制订的最大难点。

2.确定销售目标的方法：目标倒推论证法。

举例：某企业2005年的销售实际完成量是2亿元，我们先假设2006年的目标销售量是3亿元，其间有50%的增加量。

论证的第一步：我们是否拥有达到这个增加值的资源。

比如产品的明显差异优势、经验丰富执行力强的团队、不断增长的市场规模、充沛的资金准备等。

论证的第二步：预计在未来一年内公司资源的变化情况。

比如替代品的出现、市场规模可能的停滞或萎缩、团队骨干的离职、融资环境的变化等。

论证的第三步：公司是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措。

比如研发新产品、拓展产品用途来刺激市场发展、制订更加有吸引力的员工激励方案、发现新的融资渠道等。

经过上面的论证，如果目标销售量无法达到或还可以抬高，那么就需要重新设立销售量目标并重复上述的论证步骤，这样我们就可以得出一个适合公司的销售量目标。

论证越详细，目标就越贴切。

销售目标一旦确定，整个公司的每根毛细血管都必须随之而动。

步骤一工作样表（见P60表1）：表1：确定年度销售目标操作表年度销售目标描述：销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持上年度销售实际完成值汇总：销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持年度差异：销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持年度销售目标论证：产品资源团队资源市场资源资金结论（修正值）：销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持步骤二：销售目标月度分解计划通过这个步骤我们将年度销售计划目标分解为月度销售计划。

操作注意事项：1.被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。

常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。

2.月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。

3.与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。

步骤二工作样表（见表2）：表2：销售目标月度分解计划操作表计划责任人：备注：1.月度销售计划分配比例；2.月度销售计划分配理由；3.何人协调；4.何人支持。

销售量维护分销商数减少分销商数维护零售网点数新增零售网点数其他月份指标1月2月……步骤三：销售计划销售商分解在这个步骤将销售计划分解到每个销售商。

分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。

操作注意事项：1．对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。

基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏。

2．经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作。

3．必须由经销商签章确认。

步骤三操作样表（见表3）：表3：销售计划经销商分解计划操作表经销商：计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标如何陈列如何促进销售预计投入资金预计资金周转周期预计毛利月份指标 1月 2月……步骤四：月度实际销售情况计划预测进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。

操作注意事项：1.销售完成预测必须以具体的客户为对象，切忌空泛，要求能推导出具体订单及其来源。

2.销售完成数不仅是计划数，更是客户实际消化数。

3.预测订单需详尽到订单内容、预计执行时间。

4.需要客户（如经销商）的确认。

步骤四操作样表（见表4）：表4：月度实际销售情况计划预测样表经销商：计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标上月末库存本月计划提货数本月末库存本月计划实销数本月订单安排步骤五：销售计划月度通路分解通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。

按实际销售目标进行计划分解。

操作注意事项：1.对于采取经销商（代理商）渠道模式的企业，通路指经销商（代理商）以下的客户类别。

2.对于采取直供的企业，通路是指其直接面对的客户类别。

3.通路客户的罗列必须详尽，这样才是代表所有的销售可能。

4.需得到经销商的确认，通常我们建议本步骤由企业与经销商密切配合完成。

步骤五操作样表（见表5）：表5：销售计划月度通路分解计划操作表经销商：计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标专业形象店专业市场三、四级市场零售网络消费者直销超市（卖场）步骤六：销售计划月度零售网点分解前五个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。

步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。

要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。

操作注意事项：1.对所有零售点进行销售计划分析分解。

2.超市、卖场以具体的公司系统为对象，有条件的可以单店为对象。

其他的也可以类别为对象，如C类店、夜店等。

3.如有经销商参与销售，经销商须对零售点网点分解进行确认，企业最好与经销商共同完成月度零售网点分解。

步骤六操作样表（见表6）：表6：销售计划月度零售网点分解操作表经销商：计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标零售店A零售店B零售店C零售店D零售店E步骤七：销售商、通路、零售网点销售任务描述本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。

本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。

操作注意事项：1.任务描述主要包括谈判、传播、服务、推广、促销等主要活动如何进行。

2.需要管理、时间的协调与人财物的配合。

3.需要商家确认，最好共同完成任务描述。

步骤七操作样表（见表7）：表7：销售商、通路、零售商销售任务描述操作样表销售商/零售商/网点：计划责任人：销售阶段目标任务描述完成时间需要的资源和配合经销商确认（签章）：步骤八：可能存在的差异情况预测分析本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。

操作注意事项：差异原因分析切忌空泛，比如仅仅将差异归结为产品老化、竞争对手大力度促销、宣传促销力度不够等表象原因。

建议从以下方面进行原因分析：* 原有的销售环境是否发生了变化；* 消费者的需求是否发生了变化，比如从想要到想要更多再到想要更好；* 渠道信心是否发生了变化，如果是就要准备进行鼓动乃至渠道促销；* 产品或品牌给消费者的购买理由是否变了；* 网点是否太少；* 团队成员是否忙于别的任务而减少了实际的销售管理时间；* 消费者对服务的要求是否更高。

步骤八操作样表（见表8）：计划目标实际完成差异造成原因表8：可能存在的差异情况预测分析操作表经销商：计划责任人：步骤九：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。

具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。

操作注意事项：1.改进或维护建议必须包括具体可执行的销售行为和动作。

2.必须落实到何人、何地、何时、做何事或何种行为动作，以及如何检查。

步骤九操作样表（见表9）：表9：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述样表经销商：计划责任人：计划目标造成执行差异原因改进/维护建议在日常销售管理中，本步骤完成后月度计划从第四步开始循环，年度计划则回到第一步开始循环。

销售计划的执行一、概述为了完成公司的销售计划，从以下几个方面进行管理：客户关系管理、销售人员管理、销售渠道管理、销售订单管理、销售发货管理、销售订单结案。

二、客户关系管理1、任务：通过拜访公司客户，建立完善的客户资料档案。

2、时间：30天。

3、方法：对于公司核心客户，以出库单为依据整理销售记录，建立数据档案，把销售清单细化到每个星期，建立销售跟踪制度，随时监控客户的销售量曲线，及时把握销售动态。

对于公司成熟客户，建立销售进度表，把客户的进程按照不同的阶段以数字表现，增强公司对客户的控制能力。

对于潜在（流失）客户，建立定期拜访回访制度，具体工作落实到个人，通过拜访达到客户转化和跟踪的目的。

在拜访和沟通客户的过程中要反馈公司产品在市场的优势和对手的竞争情况等问题，由公司销售人员做出书面报告。

对于公司网络和电话寻单客户，要建立专人负责，统一报价，避免价格错乱，做好相关的详细记录，并把寻单资料及时转交销售部。

三、销售人员管理1、任务：细化公司的销售任务，建立公司销售团队，开拓销售渠道。

2、时间：60天。

3、方法：制定销售员拜访客户记录表，以星期为单位，做好工作记录，客户进程记录，出差报告等书面文件。

做好销售员的沟通工作，了解销售员的工作动态，指导销售员的工作方法工作技巧。

建立完善的销售员进入和退出机制，建立成熟的销售团队。

做好量化的指标分配，对不适应公司发展的人员及时调整。

并为公司储备发展人才。

激发销售人员的潜力，调整不良心态，正确积极面对工作和社会压力。

建立绩效考核制度，把工作细化，完成销售业绩占总考核标准的60%，对公司规章制度的考核占总考核标准的15%，对新客户和新渠道的开发占总考核标准的15%，其他占总考核标准的10%。

总考核标准评价工作成绩，并与个人收入相联系。

四、销售渠道管理1、任务：建立统一的价格管理，避免价格错位，调整产品线，完成公司的市场规划。

2、时间：30天3、方法：统一公司销售价格，制定最低销售价格，超出最低价格部分采取阶梯式提成办法，不同阶梯的销售价格制定相应的分值。

纳入对销售员的总绩效考核。

利用提成政策调整公司的产品销售目标。

把签约经销商纳入公司的统一管理，严格考核对公司销售政策的执行情况。

对经销商的利润分配采用，季度返点年度返点等方式实现二次分配。

由公司指导经销商销售价格，并采用不同方法调查经销商的销售价格，对于低价倾销，造成市场价格混乱的个人和单位严厉处罚。

五、销售订单管理1、任务：完善公司的销售流程，保证对合同的执行。

2、时间：30天3、方法：采用生产订单责任制，销售人员所制定的生产计划由自己对执行性负责，如果出现变动及时与公司沟通。

对于小品种或者特殊产品要加收正常价格的30%做为小生产费用。

销售员对客户的承诺必须不条件兑现，如果属于销售员的个人失误，对公司的损失要由个人承担相应的责任。