第三章实验室组织机构与权责
引言：前面我们以年产100万吨的水泥工厂为例，学习了水泥厂实验室的设置情况，并学会了对化学检测室、仪器分析室及物理检测室的室内部署设计。

今天学习试验室的组织机构与权责，目的是培养同学们的基层管理素质和管理技能。

第一节组织机构的设置
实验室是企业的质量管理的专职机构，它在保证产品质量，提高企业的综合经济效益及技术改造和新产品研发方面起着重要的作用。

为了实现实验室的组织目标，必须建立一个能为实现这一目标进行有效管理的机构——实验室组织机构。

机构的设置应以组织目标为依据，有效的进行人员配置，仪器设备配置，明确组织机构在检验中所具有的地位和权力。

一、资源
泛指社会财富的源泉。

基本上包括两大类：物力资源（仪器、设备、设施等）、人力资源。

这两种资源是实现实验室质量保证的基本条件。

1、实验室规模
实验室的规模是根据企业组织的目标进行设计和规划的。

小型企业：生产项目单一，检验方法简单，对产品只做一般的质检分析，不需要配置十分精密的仪器设备及优良的设施环境。

实验室规模相对小些。

大、中型企业：生产的产品种类多，涉及的检验方法、测试手段也多样化。

目标要求较高，所需仪器设备精度高，种类全。

不仅有简单的仪器设备，较完整的检测设施，还需要大型精密仪器设备和必要的校准作业设施。

更需一只有专业水平较高的技术人员队伍。

实验室规模一般较大。

特殊性质的研究机构：例如质量技术监督局，不仅有种类齐全的精密仪器和优良的检测设施，而且有一支高素质、高水平的专业研究人员队伍。

规模也较大。

实验室规模要从实际出发，统筹规划，合理设置，要做到建筑设施、仪器设备、技术队伍与科学管理协调发展。

2、人员配置
依据企业组织目标要求进行合理配置。

即投入的人力安排到企业最需要、最能发挥才干的岗位上，以保持整个人流的协调。

做到各个岗位：人力均衡，人岗匹配。

因此，在进行实验室人员配置时要注意三个方面：
<1>基本条件
A.具备适应职业要求的思想素质
热爱本职工作，忠于职守，勤奋学习，努力钻研，办事公正，实事求是，工作认真负责，服从工作安排，并按要求完成规定的任务。

B.技术文化要求
具有中专以上学历的文化专业知识，受过检验、测试工作技能专业培训，取得资格证书，能独立进行测试工作，能依据测试结果对被检测试样做出判断，熟悉所承担任务的技术标准，能按操作规程正确使用仪器设备，并对设备进行日常维护保养。

C.具备实验室职业工作的身体条件
身体健康，无色盲，色弱，高度近视或其他与准确检验、测试工作要求不相适应的疾病或者身体缺陷。

<2>实验人员的构成
实验室人力资源的组成主要是从事检测工作的技术人员和研究人员，检测人员，管理人员，其他辅助人员等。

人员构成只要是从组织目标出发，依据实验室所承担的义务，科学选
配人员。

应考虑：
A.专业结构方面：要建立和配备一支专业过强的技术人员队伍和一套必要的检测设施，以满足和保证组织目标的实施。

B.技术职务结构：配备相应的高级、中级、初级技术人员结构，呈“金字塔”型组成。

C..年龄结构：从长远的检验工作利益考虑，在年龄层次上，最好形成一个梯队的组合，老中青各占一定的比例。

由于企业规模和实验室组织目标各有不同，人员配置形式也不尽相同。

特别是对于那些规模较大的企业或外资、合资企业，其实验室往往自成体系，并设置各种业务科室（部），因此人员配置可以根据企业质量手册中的质量目标规定进行有机组合。

3.仪器设备配置
实验室仪器设备的配置主要根据所承担的检测任务及性质来进行。

二、机构设置
实验室组织机构设置根据企业规模和企业目标不同，可有多种形式。

设备
管理员
资料员
监督员：对检测结果具有否决权，熟悉检测方法、程序、目的和结果评价，对被监督人员的检测活动实施全过程监督。

技术主管：全面负责技术运作和确保运作质量所需的资源，组织技术类程序文件的编写和贯彻，并维护其有效性。

质量主管：组织质量手册和质量类程序文件的编写和宣贯。

第三节权利的委派
1、基本概念
⑴权力：是为了达到组织的目标，人们直接或间接地通过他人的行动而进行活动的权利。

理解：①权力是一种授予行为，即某人有某种权力是因为有人给了他这个权利或有人愿意接受他的领导。

对于一个企业或部门而言，即可把权利看做是企业或部门正式赋予管理者的权利。

如公司中：股东董事会总经理部门经理
部门经理的权利来自于总经理，依次类推。

②这种权利来自于管理者在企业中的正式职位，离开了职位，也就失去了相应的职权。

⑵职权：指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利。

理解：①职权总是与某一职位相联系，不同的管理职位具有不同的权限范围。

如技术负责人和设备管理员，其职位不同，所辖权限范围也就不同。

即职权与企业内一定的职位有关。

②职权必须为下级所接受，下属必须认为职权具有合法性。

二者联系：职权通过纵向层次，自下而上流动
职权和权利：组织职权是一种权力，但其内涵小于权力。

在实际工作中，正是由于不同的职位和权力的授予和运用，才能理顺企业内部的各种复杂的关系，使得企业利益受到保护，最终达到企业的既定方针和目标。

2、职权的形式
职权的形式有3种：直线职权、参谋职权和职能职权三种。

⑴直线职权：是直线人员所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。

即指挥权。

直线人员指每一管理层负责人。

每一管理层的主管人员都具有这种职权。

分析车间主任，各检测室班组长等。

指挥链（权力线）：直接职权是从组织上层到下层的主管人员之间形成的一条权力线，这条权力线常被称为指挥链或指挥子流。

在这条权力线中，职权的指向是由上而下或由上而下地进行。

所以指挥链即是权力线，又是信息通道。

⑵参谋职权：是参谋人员或参谋机构所拥有的辅助性职权，包括向直线主管人员提供资
询、服务建议等权力。

拥有参谋职权的可以是个人或团体其主要任务是协助直线主管进行工作，不具决策权，直线主管是最终决策权。

⑶只能职权：指参谋人员或部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力。

直线人员为了改善和提高管理效率，把一部分本属于自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员行使。

因此，职能职权是由直线职权派生的限于特定职能范围的直线权力。

如实验室主任及办公室主任等，他们除了拥有低下属的直线职权外，还拥有主要负责人所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门级其下属发号施令。

应适当限制职能职权，易带来多头领导的问题。

二、权力的委派
直线主管不可能亲力亲为各项工作，这就引出权力的委派，即授权。

1、概念----授权
授权：是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下和权限范围内，有其自主权和行动权。

权力委派的最终目的是为了高水平、高质量的完成企业质量方针和目标。

授权可以产生出一些好的决策和决定。

2、授权过程
⑴职责的分配因为每位在岗企业成员都应承担一定的职责，这个职责来自于企业目标和组织结构确定，客观条件所赋给每位成员的工作任务和工作任务和应尽责任，如管理人员职责、执行人员职责、核查人员职责等。

⑵进行权力的授予，即给予受权人相应的权力，如有权调阅所需资料，有权调配有关人员等。

⑶明确责任
当被授权者拥有了相应权力时，就有责任履行所分派的工作任务和正确的运用所委派的权力，也应为完成所分派的工作尽职尽责，恪尽职守，而且不滥用权力，在工作中向授权者承担责任。

⑷权力的收回
已授予的权力，只要情况需要就可以收回。

例如事实证明被授权者缺乏履行职责的足够能力或者由于企业目标和职责分派发生变化等，都可以将权力收回或重新授权。

3、授权的原则
为了使授权行为起到预期的效果，实现权力的有效性，授权者在授权之前要灵活掌握以下原则：
⑴明确目标。

授权的目的是为了有助于企业目标的实现，而不是其他，这是授权时的总得基本原则。

另外，授权者授权时要掌握政策，按政策规定要求授权。

⑵在授权的同时应明确授权人的任务目标及权责范围，做到权责相当。

这样不仅使授权人有权，而且有责，全责分明。

⑶责任的决定性。

虽然授权者可将职责和权力授予下级，但对企业的责任是绝对不能委派的，这是授权者应有的责任，即责任的绝对性，授权者对整个企业目标的实现负总责任。

⑷慎重选择授权者。

因为授权者对分派的职责负有最终的责任，在选择受权者时，必须坚持“因事择人，视能授权”，即要根据所要分派的任务来选择具备完成任务所需条件的受权者，还要根据所选受权者的实际能力，授予相应的权力和对等的责任。

总结：权力的委派充分体现了管理人员与执行人员之间，上级与下级之间，部门与部门之间等的权力关系。

正确处理权责关系，有利于组织工作的开展，有利于实现实验室组织目标的实现。

权责相当，用人得当有利于企业的加速发展。