虽然否定“伟人论”，但也肯定了作为有效的 领导者必须具备一定的素质，领导者的素质不是 天生的，而是在实践中逐步形成和积累起来的， 可通过教育进行培养。
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5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须 具备以下五项主要习惯：
第一、要善于处理和利用自己的时间，把认 清楚自己的时间花在什么地方作为起点。
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5.3.2 领导的连续统一体
连续统一体理论揭示了一个经理人给予团队成 员自由的程度以及运用职权的程度二者之间的关 系。
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5.3.2 领导的连续统一体
这种理论认为，领导方式是一个连续变量，从 “独裁式”的领导方式到极度民主化的 “放任 型”领导方式之间存在着多种领导方式，不能抽 象地讲一种领导方式好，而另一种不好，而是取 决于各种客观的因素。
•3
5.1.2 构成领导的要素
领导= f（领导者，被领导者，环境） 1、领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三 个自变量。
2、领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中 发挥主导作用。
3、领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成 不变的模式。
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5.1.3 领导工作的作用
⑵决策能力；
⑶组织能力；
⑷精于授权；
⑸善于应变；
⑹敢于创新;
⑺勇于负责;
⑻敢担风险;
⑼尊重他人;
⑽品德高尚。
该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创
新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。
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5.2.3 我国对领导者素质的研究
１）政治素质 ２）知识素质 ３）能力素质 ４）身心素质
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坦南鲍姆和施密特认为，这七种模式没有优 劣之分，不同的模式适应不同的管理情景，并不 能说趋向独裁型就不好，也不能说趋向民主型就 永远适用。究竟选择哪种领导模式，需要根据相 关因素来确定。
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坦南鲍姆和施密特认为任何领导者都必须关 注下列3种力量的影响： 1、管理者——其行为表现由我们自身的个性倾 向所决定。 2、下属——我们会被领导者的预期和个性倾向 所影响的程度。 3、情境——影响领导者的关键外界压力——可 能来自于实际的任务、组织、工作团队或时限要 求。
Leader 和 Manager 的区别
80年代初期的鲁布革水电站工程给予中国工 程管理理念的冲击
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领导的实质
领导是率领、引导和影响人们在一 定的条件下实现某种目标的行动过程 。领导工作的实质，就是领导者通过 自己的行动影响一个组织尽其所能地 实现目标。
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1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须 具备以下五项主要习惯：
第五、能在“众说纷纭”中作有效的决策。
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5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
3）十大条件论
这是美国普林斯顿大学教授鲍莫尔（Ｗ.J.Banmal ）提出的，他认为企业领导人应具有十大条件：
⑴合作精神；
即由领导人确定决策目标和约束条件，具体方 案交由部下自主决定。
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7、自主型。
这种领导模式的决策权彻底下移，领导人只提 供决策的保障条件，对部下不加其他限制，而且 要做出承诺，不管部下做出何种选择他都要保证 实施。
从界定问题到寻求方案，再到拍板，全部交给 部下。
这种模式在企业和政府中少见，但是科研机构 和自愿者组织往往采取这种模式。
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5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
勒温 实验的对象10岁左右的儿童
内容：面具制作（分三组，即独裁、民主、放任）
结果：
产量：独裁最高，但领导不在场，产量立即下降。
质量：民主式最高，并且领导不在场产量无显著变 化；专制型与民主型相当。
满意度：民主型最高
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5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的 领导，大多数领导者都是界于专制型、民主型和 放任型之间的混合型。
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5.3.2 领导的连续统一体
组织行为学家坦南鲍母（R.Tannenbaum）与 施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出来的。
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5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
放任型的领导者采取的是无政府主义的领导 方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章 、无要求、无评估。
工作效率低，人际关系淡薄。
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5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
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5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
知识工作者更倾向于拥有宽松的、高度自主的 工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管 理，因为在对知识和信息获取和加工、决策及执 行时，仰赖的是专业素质，而非行政命令。
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领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结合
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5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义
2）权力的基础
⑴惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的 畏惧感。
⑵奖赏权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励 和诱惑。
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3、报告型。
这种领导模式同样是上级决策，但在表面上似 乎要征求部下意见。
这种领导会召集会议或者座谈，号召员工提出 问题，但领导人往往掌握问题的解释权，已经胸 有定见，通过解释来说服员工接受决策。
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4、咨询型。
这种领导模式允许部下有限度地参与决策， 但领导人占据决策的主导地位。
80年代初，通用电 气的销售额为250亿美 元，盈利15亿美元，市 场价值在全美上市公司 中仅排名第十。
1999年，通用电气
实现了1110亿美元的销 售收入（世界第五）和 107亿美元的盈利（全 球第一），市值已位居 世界第二。
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第三、善于发现和用人之所长
韦尔奇的用人之道：
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关 心工作的任务和工作的效率；
对团队的成员不够关心，被领导者与领导者 之间的社会心理距离比较大；
领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对 领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫 折感和机械化的行为倾向。
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⑶合法权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传 统因素的影响。
以上三种构成领导者的职位权力（或者称权力性的影 响力）。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定 的局限性。
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5.1.4 权力与政治行为
2）权力的基础 ⑷模范权（个人影响权）——来自领
导者良好的品德特征和模范行动。 ⑸专长权（专家权）——来自领导者
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2、推销型。
这种领导模式的决策权依然在上司，部下同样 不能参与。
同独裁型的差别在于决策的执行靠说服而不是 靠强制。
常见的领导者兜售决策的方式，是向部下尽可 能说明执行该决策能够给部下带来什么样的好处 。
这种模式接近于国内说的“开明专制”。
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同咨询型的差别在于，部下这时可以提出不同 方案，而不仅仅是供修改方案的不同意见。
领导人在自己同部下会诊问题的过程中一道提 出的多个方案中进行选择。最后定案的选择权仍 然归领导人。
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6、授权型。
决策权实质上已经转移到部下手中，领导人确 定相关的问题边界和方法边界，指出决策的原则 、先决条件和可接受限度。
专制中的争吵是民主式中的30多倍，挑衅行为 是其8倍，绩效最差的是放任。
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5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造 成三种不同的团体氛围和工作效率
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5.3 领导者行为理论
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领导理论
伟人论：20世纪初—30年代 特质论： 20世纪30年代—40年代 行为论： 20世纪40年代—60年代 权变论： 20世纪60年代—80年代 最新发展： 20世纪80年代—至今
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5.2 领导者素质理论
5.2.1 对伟人论的否定
伟人论：领导者的品质与生俱来，领导者是 天生的“伟人”。
丰富的知识以及管理技能（技术、人际 关系、概念技能）。
以上两种权力属于个人权利（又称非权 力性影响力）。
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5.1.4 权力与政治行为
对于领导者来说，职位权利和个人 权力都是不可缺少的，但后者在领导影 响力方面更是长期与持久的因素，对领 导行为效果能产生重大影响。