24.总裁的管理美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振,公司总裁采取了一种非常特殊的手段。

他让公司的中层主管上报那些是最具影响力的人。

“不要管职称和岗位”,那“些人代表了本公司的决心?”他想知道,公司若想把决策贯彻下去,需要得到那些支持?经过一个星期的深思熟虑,中层主管们报上了一份耐人寻味的名单,上面列名的舆论领导者都是典型的员工, 他们包括了一些工程师、应收帐款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身,甚至还包括了一名清洁工。

这名总裁随后召集了这150 名一线主管及所有的言论领袖开了一次会。

他交给大家一份议程和计划,说道: “这是我们在财务上应有的表现,这是我们的生产效率应达到的水平... 展”,示了所有的大目标和挑战后,他总结道: “我本来打算问中层主管该怎样干,可是他们告诉我诸位才是使公司运转的灵魂人物,所以我邀请各位一起参与。

我需要在场的各位协助。

我应当有什么样的激励计划和奖励方案,才能使大家齐心来做这件事呢?”这些言论领袖回到各自的工作岗位后都在猜测: “为什么他会问我?”工“作不知道还保不保得住?”提“了意见后不知会不会秋后算帐?”可是总裁意志坚定,计划终于成功。

一些员工经过认真思考后,交出来的答案不仅令人惊奇,而且效果也很好。

中层主管领导们不禁对这种反应感到震惊--他们早该在数年前就这样做了。

经过这次转型后,该公司开始步入正轨,保持持续增长。

请分析:该公司为什么能迅速扭转局面?答案要点:关键就在于这位总裁通过直接与员工沟通的的手段去重组机构,找到自己和言论领袖之间最短的距离,即使最高层的意图以最小的损耗传递到员工身上,又充分调动了员工的积极性,充分体现了在“以人为中心”的管理模式中,沟通与管理成效之间的关系。

谈组织沟通对企业的重要性在一个信息流通迅速的开放式时代中，信息的及时交流沟通，日益成为许多企业获取经营管理成功的关键和决定因素。

一、实现整体优化的需要首先，沟通是协调组织中的个人、要素之间的关系，使组织成为一个整体的凝聚剂。

为了实现组织的目标，各部门、各成员之间必须有密切的配合与协调。

只有各部门、各成员之间存在良好的沟通意识、机制和行为，各部门、各成员之间才能彼此了解、互助协作，进而促进团体意识的形成，增进组织目标的导向性和凝聚力，使整个组织体系合作无间、同心同德，完成组织的使命及实现组织目标。

其次，沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

企业是一个开放的系统，必然要和顾客、供应商、股东、政府、社会团体等发生联系，这些都要求企业必须与外部环境惊醒有效的沟通，通过沟通来实现与外部环境的良性互动。

在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下，与外界保持良好的沟通状况，及时捕捉商机，避免危机，是关系到企业兴衰的重要工作。

二、激励的需要信息沟通是领导者激励下属，实现领导职能和提高员工满意度的基本途径。

领导者要引导追随者为实现组织目标而共同努力，追随者要在领导的带领下，在完成组织目标的同时完成自己的愿望，而这些都离不开相互之间良好的沟通，尤其是畅通无阻的上向、下向的沟通。

良好的沟通内容能够通过满足员工的参与感和改造良好的人际关系，提高员工的满意度。

组织成员并非仅仅为了物质的需求而工作，他们还有精神层面的需要，这些精神层面的需要包括成就感、归属感、荣誉感及参与感等。

随着社会的不断发展进步，这些精神需要所占的比重会越来越大。

要使员工真正的感觉到属于自己的企业，并不是仅仅依靠薪水、奖金所能达到的。

而更在于那个组织对他的意见的重视，这种参与感的满足对于员工的工作积极性有很大影响，而组织沟通，尤其是上向沟通正可以满足员工的这种欲望。

良好的沟通能减少团队内的冲突与摩擦，促进工作人员间、员工与管理层之间的和谐和信任，减少工作的重复和脱节，从而避免人力、物力、财力以及时间上的浪费。

三、整合企业智力资源的需要,在现代信息经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂和加快，企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈繁杂的竞争态势下生存发展。

组织成员尤其是管理人员不可能只凭借自身力量和信息渠道获得决策所需的信息。

管理人员要想适应瞬息万变的市场环境和纷繁复杂的大千世界，就必须凭借沟通，进行智力资源的整合。

有效的沟通机制使企业各阶层能分享他的想法，并考虑付诸实施的可能性。

这是企业创新的重要来源之一。

沟通协调对企业的重要性沟通在管理中的作用现代企业，人与人之间，部门与部门之间，企业上下级之间，以及对外交往的各个方面，特别需要彼此进行沟通，互相理解，互通信息。

企业的发展设计方方面面的问题，管理、计划、组织等方面的工作，这些工作都需要沟通来维持整个体系的正常运行。

然而，在现实生活中，人与人之间却常常横隔着一道道无形的“墙”，妨碍彼此的沟通。

尽管现代化的通讯设备非常神奇，但却无法穿透这种看不见的“墙”。

如果沟通的渠道长期堵塞，信息不交流，感情将会不融洽，关系将会不协调，就会影响工作，甚至使企业每况愈下。

因此，在世界经济日益全球化的今天，沟通的重要性越来越被人们所认识，沟通的重要性是不言而喻的。

对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，为了实现企业之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；对企业自身而言，为了更好地在现有政策条件允许下，实现企业的发展并服务于社会，也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。

这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。

如果顺利沟通就需要了解沟通的对象，对象了解清楚后，需要根据对象采取不同的沟通技巧以达成沟通的目的。

这是一个整体的复杂的过程，需要专门沟通人员在实践的过程中不断总结经验，不断创新，才能使沟通顺畅进行，为维持企业的正常运行发挥着重要的作用。

就目前的企业而言，顾客分为内部顾客和外部顾客（这里的外部顾客不是指终端产品的购买者。

），企业中的每个员工以及和企业在业务上有着这样那样关系的企业事业单位都是我们的顾客，企业的发展需要顾客的满意，所以就涉及到内部顾客满意度以及外部顾客满意度，这两个方面是相辅相成的。

我们只有使他们的满意度都得到满足，才能使产品顺利生产，企业才能日益强大，这就更加需要建立顺畅的沟通渠道。

沟通渠道的建立健全，有利于信息及时地上传下达，因此，企业必须建立建立内部和外部的顾客沟通渠道，并及时将沟通渠道发生的问题及时解决，才能使渠道顺畅运行。

这两方面的工作在一定程度上是互不干涉的，但是就企业的整体而言，两者就是左臂右膀，处理好企业内外部两方面的矛盾，才会使企业这个有机体，发挥最大的优势，创造效益的最大化。

企业内部沟通：内部沟通就是解决“家庭内部矛盾”，这就需要沟通人员熟悉企业每个部门的职能以及各部门的接口关系。

处理好企业的内部沟通工作是一切工作的基础。

沟通工作的责任人必须把自己的心态摆正，而不能居高临下。

沟通是平等的，而不是对抗。

尤其是在企业体系、规章制度健全的情况下，员工、部门主管受到各种制度的压力，罚款的威胁，很容易出现浮皮潦草的“应付沟通”，如果没有良好的沟通，长此以往，企业的内部沟通就会中断，这样的结果对企业的发展十分不利。

企业内部的沟通主要是部门之内以及部门之间的沟通。

沟通的主要方式有：面谈、会议、局域网、利用电子邮件和网站。

在中国企业用得很多是面谈以及会议的沟通手段。

现在中国很多的企业把内部的管理应用放到局域网上，实现真正的低成本、高效率的企业管理。

大多数公司使用基于互联网的应用软件的发布，如网上办公，网上的进销存管理，财务管理，客户管理等。

但是这种方便快捷的沟通方式是沟通延伸，同时也是沟通的停止，甚至更容易发生推诿扯皮的现象。

因此，更加需要专门的人员来进行部门内外部的沟通协调。

部门之内的沟通：部门之内的沟通除了下发文件、统计数据以外，尽量通过面谈、会议的方式来沟通协调部门之内的矛盾，这样有利于计划的顺利执行，任务准确地传达。

比如，公司有的职能部门经常要深入生产一线或者经常出去办业务，可能无法浏览企业内部网的一些相关信息，造成生产和工作计划的贻误。

为了激励员工参与交流活动，使部门的沟通更加顺畅，需要各种不同的正式和非正式交流渠道。

正式渠道包括提出建议的流程、企业内部网上的论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈，采取的所有方式都必须适合企业、适合部门的沟通方式。

不然，很可能造成沟通不畅。

沟通不畅的直接后果是：职员的意见有时往往无从表达，有时即使提出也无法上达管理层，使职员觉得根本就没有必要提出，因为管理层根本不会认真对待员工提出的问题，造成员工消极对待不同的沟通方式。

消极对待的结果会带来不少负面影响，所以必须想尽一切办法改善部门内部的矛盾。

解决方案：针对这样的问题，部门之内要抽调专门人员负责部门内部的任务和计划的传达，并做好部门之内的顾客满意度记录、统计工作，及时汇总上报，使部门领导及时发现问题，并及时改善工作。

如何合理的利用各种沟通渠道，采用多种沟通技巧，与员工进行全方位的交流，是部门领导应该主要的重要工作之一。

建立部门内部的沟通机制，这样机制的建立不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在管理方面的种种问题。

部门之间的沟通：跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦，这也是所以沟通的前提条件。

不要以为开完部门沟通会议就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。

不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

解决方案：对于部门之间的沟通，除了指定专门的人员进行沟通做好部门间的顾客满意度调查工作以外，最好建立一项《部门问题解决进度规定》和《部门问题解决进度表》，划清各个部门的责任分工及各个部门解决问题的时间节点，使责任落实到每个部门责任人的肩上，让他们有紧迫感，不得不将目标责任落实到人，使部门问题及时解决。

主管应表现出的积极态度，尽可能做到亲历亲为，因为这代表你整个部门的形象，同时让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接地带给他们压力，让他们清楚知道必须要尽力完成工作、达到目标。

每个部门主管最好根据企业的具体情况，建立健全接口部门之间的沟通机制，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与员工以及部门之间的信息是完全流通的。

8020规律告诉我们，公司内部80％的信息交流与沟通发生在20％的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”的效果。

因此，作为企业的主要管理人员、秘书、专职沟通人员必须学会如何在错综复杂的环境中归纳问题，如何抓住重点，然后把这些信息和自己的想法，以最有说服力的方式，传达给要传达的人，发挥应有的效果。

如果做不到这一点，那么，纵使你有世界上最好的创意、思想或方法，也将事倍功半。