2、企业战略依据其影响区域和职能可划分的三个层次： （1）公司战略，又称企业总体战略，是指为实现企业总体目标， 对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略 的全局性指导纲领、是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最 高行动纲领。 （2）业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞
使命，指导企业发展。使命确定以后，必须调整企业的经营目标以支持 使命的实现。
（3）进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定 的战略目标相对比。如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略。
（4）进行战略选择。在这个阶段，管理层应该有不同的经营选 择，如新产品或者新高声，这样他们就可以评估哪一个战略最适合公 司，最能够实现既定目标。
化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。 该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。
（1）计划（Plan），战略是一种计划，是指战略是一种有意识、 有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将 来位置的问题。
（2）计谋（Ploy），战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之 前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种 在竞争博弈中威胁和竞争对手的工具。
3、战略有以下五个关键要素： （1）有愿景，愿景是推动企业超越目前环境的动力，可能涉及到 企业的他新战略； （2）具有可持续性，战略的可持续性是企业生命力的保证； （3）有效传递战略的流程，战略会对企业产生长期影响； （4）与获取竞争的优势有关，战略只有具备可持续的竞争优势时 才能赢得市场； （5）能利用企业与环境之间的联系，战略须利用企业与供应商、 客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。 4、使命陈述的含义及其作用： 企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。 企业使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方 式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨。 使命陈述的作用： （1）提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和 独特的能力及企业经营方式； （2）向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象； （3）反映企业的核心价值观。 5、企业使命应当具备的五个要素： （1）反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及高声定 位的企业坐。 （2）有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方
（2）行业增长率。 （3）行业固定成本。 （4）产品转换成本。。 （5）不确定性。一个企业不确定同行业中另一企业会如何经营 时，更可能制定更具竞争力的战略来应对不确定性。 （6）战略重要性。。 9、简述战略群组的含义及确定战略群组应考虑的因素： （1）战略群组是指竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相 似产品、市场类别中遵循相似战略，这些群组被称为战略群组。 考虑的因素包括：产品类别、消费者群组、按国家或区域划分的群 体细分、竞争对手等。 10、战略的发展方法： （1）内部发展 （2）并购战略 （3）联合发展和战略联盟（包括合营企业、特许经营、OEM 等）。 11、纵向一体化战略的特点和风险： 特点：采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进 行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获 得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模 并不是越大越好。 主要风险包括： ①不熟悉新业务领域所带来的风险； ②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资 产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。 12、简述国际化行为的模式及特点： （1）多国化战略。是指一个企业的大部分活动如战略和业务决策 权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供土
第二章 战略分析—外部环境 1、外部环境分析的主要内容： （1）一般宏观环境分析； （2）行业环境分析； （3）经营环境与竞争优势； （4）国际商业环境。 2、简述PEST模型及其包括的主要因素： PEST分析即指宏观环境分析，因其四个因素的英文第一个字母组
合起来是PEST而得名，可用这种方法客观分析企业所处的外部环境， 强调对企业组织产生影响的关键因素并识别企业组织所面临的机会及威 胁。PEST分析中关键要素包括：
（5）执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层 面上执行所选战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政 策和程序。
11、公司战略略管理的特点包括： （1）关于企业整体性的管理； （2）企业与外部关系的改变和管理； （3）具有很大不确定性和模糊性； （4）涉及企业的变革； 以上特点决定了战略管理的复杂性 12、战略管理的流程 战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。 （1）战略分析是战略循环的起点，包括外部因素分析和内部因素 分析。其中外部因素分析包括一般宏观环境分析、行业环境分析和经营 环境分析；内部因素分析包括内部资源分析、企业能力分析和市场竞争 能力分析。 （2）战略制定，其内容包括三个层面的战略选择，分别是公司 （总体）战略选择、业务单位战略选择和职能战略选择。 （3）战略实施，其内容有组织调整，调整组织结构、业务流程、 权责关系；调动资源，包括人力、财务、技术和信息资源；管理变革， 诊断变革环境，确定管理风格和变革职责
向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某 些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集 中。
（3）说明业务范围，即生产什么产品，在哪个领域经营。 （4）有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识。 （5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。 6、检验战略优良性的方法： 良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在应用相关性和学术 严谨性两个层面上检验战略是否良好。 （1）应用相关性检验，即检验战略是否与企业及其作业的现状相 关，其内容包括： ①价值增值检验，考察战略能否为企业带来的价值增值； ②竞争优势检验，考察战略能否为企业带来持续的竞争优势； ③一致性检验，考察战略是滞与企业所处环境相一致。 （2）学术严谨检验，从学术角度严谨地思考战略的原创性、思维 的逻辑性和方法的科学性，内容包括： ①原创性检验，优秀的战略在于原创性，但要避免偏离主题； ②目标性检验，考察战略对实现企业目标的帮助程度； ③灵活性检验，良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环 境； ④逻辑一致性检验，战略应以清晰且合科逻辑的方式表达； ⑤风险和资源检验，战略所含风险及所需资源应与企业总体目标一 致，应是合理的、可以接受的。 7、战略目标与企业使命的区别与联系 联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业一定时期 内经营活动的方向和所要达到的水平。 区别：战略目标的具体的数量特征和时间界限，通常为3-5或更 长。
争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权 力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决 策，其目标是取得竞争优势。
（3）职能战略，是指企业中的各职能部门制定的指导职能活ห้องสมุดไป่ตู้战 略，描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职 能部门所采用的方法和手段。
（3）模式（Pattern），是指战略可以体现为企业一系列的具体行 动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
（4）定位（Position），是指战略是确定一个组织在其所处环境中 的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资 源，形成可持续的竞争优势。
（5）观念（Perspective），是指战略表达了企业对客观世界固有 的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固 有的的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
8、战略目标的含义及确定企业战略目标的SMART原则： 企业的战略目标是对企业使命的进一步具体化，它反映了企业在一 定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标要有具体的数量 特征和时间界限，一般为3-5年或更长。战略目标是企业战略的基本依 据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战 略目标的时候，通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是五个英 文的单词首个字母的缩小： S：Specific，目标应清晰明确； M：Measurable，目标要可量化； A：Attainable，目标具体挑战性，具有可达性； R：Relevant，目标与使命一致； T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限。 9、公司战略的发展途径： （1）理性方法。其特点是：先制定目标，然后设计战略来实现目 标：规划在前，实施在后，具体步骤为：进行企业评估；确定使命和目 标；进行差距分析；进行战略选择；执行所选择的战略。 （2）应急方法。应急战略的最终目标不明确其构成要素是在战略 的执行过程中逐渐形成的这种方法侧重于战略的管理流程，其战略变化 过程是零散的、直观的。 10、理性方法的含义及步骤： 理性方法是指企业先制定目标，然后设计战略来实现这些目标；战 略规划在前，实施在后，理性方法的特点是一种具有机械性的线性模 型。在这个模型中，战略的概念和执行都是具体的连续过程。 这种方法一般采取下列步骤： （1）进行企业评估。这一步评估企业的战略状况，包括目前的经 营状况，并评估它在未来的发展趋势，以及企业的内部资源和生产能力 力，如目前的人员配置、产品质量和财务状况。 （2）确定使命和目标。管理层需要制定代表企业长远利益的明确
（1）行业新进入者威胁； （2）替代品威胁； （3）购买商议价能力； （4）供应商议价能力； （5）同业竞争者的竞争强度； 5、决定进入壁垒高度的因素： （1）规模经济； （2）产品差异； （3）资本金投入； （4）转换成本； （5）对销售渠道的使用权； （6）政府政策； 6、影响供应商议价能力的因素： （1）市场中有无替代品，有无其他供货商； （2）该产品或服务是否是独一无二的及转换成本高低； （3）供应商所处行业公司数量及垄断程度； （4）供应商的产品对于客户的生产业务重要性高低； （5）企业的采购量占供应商产量的比例高低； （6）供应商是否能够实现前向一体化。 7、影响购买商议价能力的因素： （1）购买商从卖方购买的产品占卖销售量的比例； （2）购买商购买的产品或服务占其成本比例的高低； （3）转换成本的高低； （4）购买商购买的产品或服务占其成本比例的高低； （5）购买都没购买的产品或服务的可替代性； （6）购买商是否有参力自行建造或提供供应商的产品或服务。 8、简述行业内企业竞争程度的决定因素： （1）竞争者的数量。