酒店及旅游业服务质量管理
反思日志
自从我进入酒店这个行业，我一直在市场销售这个工作岗位上工作，从最基层的销售人员到目前的市场销售部管理者，一路走来，清楚地知道作为销售人员，在酒店激烈的竞争环境下，要为酒店争取一位新的客户是如此不易；而当客人在酒店消费体验的过程中，由于酒店内部的服务出现瑕疵导致客户拂袖而去，又感到如此痛心疾首。

在聆听徐教授对酒店服务质量管理的课程中，内心产生很多的共鸣。

细想一下，在日常的工作中，作为酒店的管理者其实都很清楚，酒店除了提供客房舒适的床、餐厅丰富可口的菜肴等有形的产品外，更多的通过无形的服务将有形的产品呈现在客人面前，而事实上，重市场营销轻服务质量管理的现象依然比较严重。

服务质量是酒店管理的生命线，但许多酒店仍习惯头痛医头，脚痛医脚，临时突击，事后检查的方法，这难以保证服务质量的高标准和稳定性。

通过学习，我们知道，顾客对服务质量的感知有五个维度即：
可靠性: 酒店提供的服务与承诺一致；设施完好；服务准时；确保无错误
回应性：酒店能时刻准备回应客人的要求；及时解决问题；愿意帮助客人
保证性：训练有素、经验丰富的员工；使顾客有安全感；礼貌待人
移情性：对客人个人的关注；让客人感受特别关怀；感到方便；
有形性：员工整洁专业；现代设备；令人喜欢的设施；装修感觉舒适若我们在以上五个维度的服务质量管理上不完善，将会失去客户的信任。

我们来分享几个案例：
案例一（来自到到网）
“最差的酒店”2011-3-30点评
酒店大堂很小，装潢一般，入住的标准间居然中央空调不送风，给前台打了电话后，等了2个小时都不来修理，也不回复原因，等到半夜3点，实在忍不住，又投诉前台，才勉强换了房间，如果你主动问，估计天亮也没修理工上门修理，真的不像XXXX这个品牌。

（中央空调估计也没法短时间抢修好）。

案例反思：
从上诉案例，我们不难发现，当顾客对酒店所提供的产品提出异议的时候，我们的由于员工的工作经验缺乏、对顾客的关注度不高，没能给客人及时的反馈或投诉处理，导致在可靠性、回应性、保证性及移情性方面的完全缺失，最终导致客人认为这是最差的酒店的评价，并殃及该酒店的连锁品牌声誉。

一家酒店出现问题，同时影响到了连锁品牌的其他酒店。

连锁酒店越多，起放大效应越大，对品牌的破坏作用也越大
案例二（来自携程网）
“抢钱的酒店”2011-12-05点评
进入酒店非常惊讶，房间超大，布局合理，酒店客房部的人员及大堂的人员比较热情。

但万万没想到我们预定西湖印象中餐厅的时候对酒店极其反感。

1、最低消费300元每人，住店客户也是必须满足。

且态度生硬。

2、好吧，就300元每人。

等我们到达餐厅，问服务员，小孩子也要满300元吗？其实也就问问，没想到服务员问了一句绝对讨打的话“你们家小孩吃东西吗？”,天哪，你们酒店老板员工的小孩子不吃东西的？
3、接着，服务员有揶揄了一句“我们董事长来也是要有最低消费的！”牛，这个小姐真牛。

这是我们遇见服务最差且最抢钱的酒店。

案例反思：
一般来讲，客人评判对酒店产品的满意度是以自身所期望的质量与实际得到的服务之间的差距大小作为评判标准的。

酒店提供的服务能满足或超过客人的期望值，客人的满意度就高，而若低于客人的希望值并超出他的容忍区间，客人就会不满。

而以上的案例，从一开始为消费前，顾客对酒店的定价及电话预定态度强硬不满。

如果服务员能在面对客人的时候，好好把握“真实瞬间”，是有可能消除客人的不满情绪。

但案例中的服务员使用了“质问”的交流方式，并用“揶揄”的态度，对顾客完全缺乏移情性的服务，导致客人的强烈不满。

在以前，我们可能更多地认为，酒店营销和服务质量是两条平行线，营销归销售部门负责，服务质量则归营运部门负责，很少存在交集。

而通过服务质量课程中所学，我深刻地感受到服务营销是营销环节中的重要环节。

中山大学酒店管理系博士生导师汪纯本教授认为，要对服务质量进行控制，其实质就是要对提供服务的人进行控制。

以上的两个案例不难说明，服务质量是否令顾客满意，员工在服务传递的过程中起到关键作用。

要使员工可控，就必须处理好企业（管理者）、员工、和顾客的关系，即授课中所讲到的服务营销三角（如图）：
一、建立以“服务文化”为主导的企业核心价值观
企业“服务文化”为主导的核心价值观的树立直接影响酒店对服务质量的执行力，进而影响酒店的对外形象和整体竞争力。

一旦酒店在员工心中确立了企业“服
务文化”核心价值观，服务质量管理成为企业每一位员工的身体力行的工作方式，加强全局观念，最终使每个员工养成一种很好的工作和思维方式。

我曾服务于一家本土品牌的五星级酒店，从品牌知名度上也许无法和国际连锁酒店相比较，但是酒店提出了“one-stop service”为核心的服务文化，即任何一位员工面对客人时，必须亲自为他提供帮助或者负责找到最合适的人为他提供帮助，直至客人满意。

这样的服务氛围，使得整个团队之间不再互相推诿，工作效率大幅提高，最终酒店的业绩不断上升。

二、建立以市场营销为导向的人力资源管理
菲利普.科勒曾定义市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值
以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。

酒店每天发生大量的人对人的服务，人对人的管理，只有管理者关心体贴自己的员工，员工才会关心体贴酒店的客人（张俐俐，1995）。

因此，酒店不仅是劳动密集型企业，而且是“情感密集型企业”（胡建伟，1995）。

酒店人力资源管理的目的在于管理人，管理员工并调动员工的积极性，激发工作热情，从而更好地为客户服务。

正如案例一所表达，如果员工有足够的工作热情和积极性，一旦收到客人的投诉，会表达自己对客人充分的关心的体贴，事实上最终员工的处理方式只是帮助客人换房间，但是如果换房工作在客人投诉时即刻解决，也许就能很大程度地避免投诉的升级。

三、培养员工（对他们进行培训）
对员工的培训是内部营销的基本工作。

服务质量的好坏很大程度上取决于员工素质，因此质量管理必须基于培训教育，只有员工对酒店产品熟悉并有足够的现场应变能力，才能在日常的工作中积极应对。

如案例二中，员工应该清楚酒店包厢的最低消费，若对酒店产品熟悉的话，完全可以在现场向客人推荐餐厅合适的菜肴，
以缓解客人对最低消费制度的抱怨，而不是一味站在酒店的立场上，在客人面前争一时口快。

四、向员工发布营销信息
内部营销是以员工为目标的营销活动，格兰菲尔德管理学院认为信息交流是内部营销成功的关键。

我们以前更多的是统一由市场销售部将酒店的营销信息发送给顾客，但随着顾客对员工服务的要求和依赖性越来越高，员工需要了解企业经营的目标，经营决策等多方面的信息，员工对于酒店的产品知识熟悉程度以及员工对酒店产品的营销理念、营销技巧的能力需要不断地加强，才能更好地服务于顾客。

现在很多酒店提出了全员销售就是顺应市场的需要。

因此，很多酒店会充分利用员工活动区域的公告栏、酒店内部网站、邮件、酒店官方微博，不断地向酒店的每一位员工发布营销信息，以便每一位员工在面对顾客的时候能准确有效地提供相关营销产品给客人。

五、实施奖励和赞誉制度
内部营销要求对员工有适度的激励机制，针对员工的不同特点，充分考虑员工的需求层次进行激励，以激发员工的工作热情。

目前我所任职的酒店就有这样的奖励机制。

任何一位管理者，只要发现我们的员工向外部客户（顾客）或者内部客户（同事）提供了让人喜出望外的服务，管理者将给予一张“大拇指”卡奖励，同时酒店有让客人填写宾客意见表。

当我们的员工一个月内累计到5张“大拇指卡”和2份客人署名的宾客意见表上点名的表扬，就可以在月度的员工大会上获得总经理亲自颁发的奖状以及为员工家人准备的一张酒店体验的房券和早餐。

通过这种方式，促使员工内在产生奋发向上的进取精神，努力工作的积极性和满足感，同时极大地提高了为顾客提供超值服务的主动性和创造性。

五、授权
虽然现在很多企业都提倡授权，但将授权落到实处却凤毛麟角。

在美国有一个家喻户晓的故事，一位宾客来到一家酒店以后，他的行李迟到了，而第二天他就要赶到另外一个城市去参加会议，参加会议的资料都放在迟到的行李里面。

当酒店的行李生接到迟到的行李时，客人已经去机场了，所以行李生赶紧追到了机场。

而等行李生到了机场时，这位客人已乘坐飞机到另外一个城市去了。

于是，这位行李生就买了一张机票也跟着去了那个城市，把这个迟到的行李交给了那位客人。

如果没有对客服务的授权，是不可能这样做的。

明确规定员工的职责并给予其履行职责所需要的权力，对于处在一线部门的员工尤其是管理对客的真实瞬间，就有可能创造“神奇时刻”，包括对服务补救都会产生积极的影响，而最终起到成功营销的作用。

综上所述，服务质量管理对于酒店的未来和成长起着重要的作用，国外一位著名的管理专家说过：“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场”，相信通过完善的服务质量体系管理，我们为客户提供惊喜的服务，为酒店带来忠诚的客户，企业必将事业常青！。