第14章行为的基础14.1 中文答案详解一、思考题1．对于组织中不同层级的管理人员来说，组织行为学领域的知识对他们的重要性是否不同？请具体说明。

答：对于组织中不同层级的管理人员来说，组织行为学领域的知识对他们的重要性是不同的。

具体说明如下：（1）管理人员的层级划分为三层：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。

其具体的职责分别为：①高层管理人员是对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。

其在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现；②中层管理人员是处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作，与高层管理人员相比，中层管理人员更注意日常的管理事务；③基层管理人员是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。

其主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。

（2）组织行为学领域的知识主要包括个体、群体和组织。

其具体的内容如下：①个体是构成组织的最基本细胞，是组织行为学研究的基础和出发点。

在这个层面上，通常应用心理学的理论和方法研究个体特征对人们在组织中的工作行为和工作表现的影响，要考虑诸如价值观、知觉、归因、态度、个性、意志和情感等因素，并对他们在工作中的个体行为、作风与绩效的影响进行研究。

同时要研究个体行为以及他们对不同的组织政策、实践和过程的反应，有关人性、需要、动机和激励等方面的理论可以用来说明单个组织成员的行为和绩效；②群体的内容包括运用社会心理学的知识和理论分析工作群体的特征、结构、功能、发展过程和内聚力，就构成了组织行为学研究群体的重要部分；③组织作为一个整体的特征如组织结构、组织文化对个体和群体行为，从而对组织效率和气氛有重要的影响。

把整个组织作为一个层面来研究的宏观方法是建立在社会学的理论和概念之上的。

（3）通过对比不同管理层级的管理者的职责和组织行为研究领域的层次，可知不同管理层次对组织行为学知识的掌握领域是不同的。

①高层管理者负责制定全局性的决策，其所作的决策影响范围更广，影响期限更长。

因此，他们需要更多的掌握概念型技能，把握全局意识、系统思想和创新精神，对组织行为学中有关组织的内容应该有更深入的掌握，也应以此为重点研究的领域；②中层管理者负责决策的传递、信息的沟通等，其应该更多的掌握关于组织行为学中群体内的关系与群体间的关系，在了解其他领域知识的同时，应该以群体特征为重点；③基层管理者主要与从事具体作业活动的工作人员打交道。

有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。

因此，对基层管理者来说掌握组织行为学中有关个体的特征、行为等方面的知识应是其重点问题。

2．“越来越多的公司现在认识到，如果能够对员工的情绪问题进行了解和管理，则会提高他们的工作绩效、与同伴的协作关系、与顾客的交往。

”这句话对管理者的意义何在？答：这句话对管理者的意义是情绪会对组织行为中的个体行为产生一定的影响。

管理者对其员工情绪的管理，可以使员工发挥到最佳状态，以提高员工的工作效率和工作满意度等。

（1）在组织活动中，情感理论具有重要的意义，既有积极意义又有消极意义。

①积极意义：掌握情感的特点和规律，有助于领导者对下属进行情感号召、情感联络和情感感化。

a．情感号召就是针对人富有情感这一特点，选择那些最激动人心、最有号召力的宣传内容和手段，激励人们努力完成各项任务。

“为了您和他人的幸福，请自觉遵守交通法规”、“为了您和他人的健康，请勿随地吐痰”等，就是情感号召的具体实例；b．情感联络是指领导者经常和下属进行友好交往以联络感情。

例如，领导者有意和工人一起进餐；有意参加青年人组织的各项活动；以及进行家访、个别谈心等，不仅有助于群体凝聚力的增强，有利于情感交流，而且有助于落后人员的思想转化；c．在组织工作中，运用情感感化培养员工对工作、顾客的肯定性情感，有助于形成爱岗敬业、顾客至上的观念；d．在组织文化建设中，通过组织内部的各种沟通交流，对员工进行情感激励培养员工对同事、对组织的肯定性的情感，就可以有效的改善人际关系、增强组织凝聚力、改进组织绩效，对正式组织内部情感联络等都是情感理论有效性的应用。

②消极意义：在发挥情感对组织活动积极影响的同时，也必须注意其消极的作用。

情感因素在个体、群体心理中作用不当，就会干扰人的价值判断，使个体、群体行为偏离社会的价值规范和组织目标，这是党风、社会风气不正的一个重要社会根源。

（2）对于情绪的消极意义，管理者为了克服它，应当采取一定的措施，来避免出现的不良结果。

其具体措施如下：①明确定义每位员工达成成果的方法，而不是界定每一步该怎么做；②提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识；③知道每个职务需要具备哪些天赋才能胜任，挑选人才的主要依据不是经验或智力，而是能适合此职务的天赋；④及时赞扬员工的优点，清楚其值得赞美的成果或表现；⑤真心关切员工的成长与成功，不惧怕他们超越自己。

当发现有人不适合留在公司时，也出于为其长期发展着想，要有勇气规劝他们另谋他职；⑥帮助每位员工区分“与生俱来的天赋”和“学习到的技能与知识”。

帮助他们增长在所属领域的长处，提供尝试担任新职务的机会；⑦倾听员工的心声和意见；⑧理清企业的使命、愿景或核心价值。

帮助员工找出他们的价值观与公司价值观之间的联系。

有些员工热衷竞争，有些员工认同服务，有些员工则重视技能能力。

经理人的责任是了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和公司的目的相关联；⑨理清“品质”的定义。

确保所有员工以追求顾客满意的品质为追求，每个人都致力于达到品质要求；⑩当员工相互合作、共同努力、无后顾之忧时，也最容易出成绩。

因此，经理人应设法营造有助于增进员工友谊的工作环境。

3．如果你知道一名员工具有如下特点，你对他的行为预测是什么样的？（1）外部控制点；（2）低马基雅维里主义；（3）低自尊；（4）高自我监控倾向。

答：（1）外部控制点。

表明该员工认为自己是被外界的力量所左右的。

如果该员工的外控得分比较高，那么他对工作更不满意，因为他认为对自己来说，很重要的组织结果均是自己无法左右的，缺勤率更高，对工作环境更疏远，对工作的投入程度更低，采取主动行为的可能性更低。

并且，该员工可能会因自己不良的工作绩效而责备上司怀有偏见，责备周围同事或其他自己无法控制的因素。

（2）低马基雅维里主义。

表明该员工的行为是更愿意被别人操纵的，结果赢得利益很少，特容易被人说服。

（3）低自尊。

表明该员工在选择工作时更倾向于传统性的工作，更容易受外界的影响，希望从别人那里获得积极的评估，寻求他人的认同，并按照自己尊敬的人的信念和行为从事，更注重取悦他人，该员工很少站在不受欢迎的立场上。

（4）高自我监控。

表明该员工可能根据外部环境调整自己行为，表现出相当的适应力，并且对外界线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，并能够使公开的角色与私人的自我之间存在极大差异。

4．“管理者永远不应该惩罚问题员工”。

你同意这种观点吗？谈谈你的看法。

答：我不同意这种观点。

惩罚问题员工可能会对员工个人以及组织产生一定的不良影响，但是，这并不表示管理者永远不应该惩罚问题员工。

惩罚作为一种强化手段，是不容忽视的。

惩罚可以对员工的某些错误的行为产生作用，致使其错误的行为不再发生。

管理制度的设计分别引入了奖励和惩罚两种手段。

奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是管理者纵横捭阖，纵情驰骋的空间。

但是，在近来“人性化”管理大兴其道的影响下，很多管理者往往十分重视运用奖励制度，却冷落了惩罚制度。

具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都相形见绌，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。

这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一服管理上的毒药，日积月累后，危害不容小视。

实际上只要掌握好惩罚的度，运用好惩罚的方式，惩罚对管理者来说也是一种有效的管理措施。

具体可以按照以下步骤对员工采取惩罚措施：（1）事先要让员工知道组织的行为规范。

作为管理者，在对员工的违规行为进行惩罚之前，应当让员工对组织的行为准则有充分的了解。

如果员工不知道何种行为会招致惩罚，他们会认为惩罚是不公平的，是管理者在故意找茬儿。

因此，为组织制定一个行为规范并公之于众是至关重要的。

（2）惩罚要讲求实效性。

如果违规行为与惩罚之间的时间间隔很长，惩罚对员工产生的效果就会削弱。

在员工违规之后迅速地进行惩罚，员工会更倾向于承认自己的错误，而不是替自己狡辩。

因此，一旦发现违规，要及时地进行惩罚。

当然，注意及时性的同时也不应该过于匆忙，一定要查清事实，公平处理。

（3）惩罚要讲求一致性。

一致性要求对员工进行惩罚要公平。

如果以不一致的方式来处理违规行为，规章制度就会丧失效力，打击员工的士气。

同时，员工也会对管理者执行规章的能力表示怀疑。

当然，执行的要求并不是说对待每个人都完全相同。

在惩罚员工的时候，应该在坚持原则的前提下，具体问题具体分析。

当对不同的员工进行不同的惩罚时，应当使人相信这样的处理是有充分根据的。

（4）惩罚必须对事不对人。

对员工的行为进行惩罚是因为员工的行为触犯了规则，因此惩罚应当与员工的行为紧密联系在一起，而不是与员工的人品联系在一起。

要时刻记住，你惩罚的是违规的行为，而不是违规的人。

惩罚之后，管理者应当像什么都没发生一样，公平地对待员工。

（5）惩罚时应当提出具体的惩罚理由。

对员工进行惩罚时，首先应当清楚地向员工讲明在什么时间内，什么地点，什么人，实施了什么行为，违反了什么规定。

然后，应当给员工一个辩解的机会。

如果管理者自身掌握的事实与员工讲述的差距很大，应当重新进行调查。

同时，仅仅引证公司的规章制度还不足以作为谴责员工的理由，因为这样他们往往认识不到自己的错误，而抱怨组织制度的不合理性。

正确的做法是，向违规者讲明违规行为给组织带来的损失，比如，迟到会增加别的员工的工作负担，影响整个组织的士气，导致组织的任务不能及时完成等。

（6）以平静、客观、严肃的方式对待员工。

惩罚是基于权力之下的一种活动。

管理者在进行惩罚时，必须平静、客观、严肃地进行，以保证惩罚活动的权威性。

惩罚不宜用开玩笑或者聊天的方式来进行，同时，也不能在惩罚时采取发怒等情绪化行为，这同样是不严肃的。

惩罚是为了让员工改变行为，而不是吵架。

5．一项盖洛普调查表明，大多数工人对有一个关心他人的老板的评价高于他们对钱或福利的重视。

管理者应当如何理解这些信息？这有什么意义？。