战略管理作业第一章什么是战略管理1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。

战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。

超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。

2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。

(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。

3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。

这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。

(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。

第二章外部环境：机遇与挑战4.总体环境的6个方面是什么？解释他们之间的不同。

总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。

具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术和全球化。

可细分：为人口统计因素与人口数量、年龄结构、地理分布、各民族构成以及收入分布有关。

①人口环境,包括人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入水平及状态。

②经济环境，指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和方向。

如汇率变化，国际国内市场供求关系，价格指数，经济发展态势等。

③法律政策环境，是指各种组织与政府之间相互制约、吸引、影响的结果，是政府与商业有关的政策和思路。

企业战略制定的一个重要目的是应对法律政策因素变化的挑战。

④社会文化环境，以社会态度和价值为基石，通常是人口、经济、法律政策和技术条件形成和变化的动力。

企业要想提供符合顾客需求的产品和服务，必须了解社会态度、价值取向对企业经营环境产生的影响。

⑤技术环境，其影响主要来源于新的产品、新流程和新技术、新材料的产生，可能改变整个企业。

最先引入新技术的企业一般能获得市场先机和高额回报。

不重视新技术产生的替代性，将使企业丧失原有优势。

⑥全球环境，全球一体化进程及市场的无国界、地区界限，既给企业带来机遇，也带来威胁。

5.行业环境5种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？请说明。

行业的竞争强度和利润潜力可由5个方面的竞争力量共同决定：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。

（1）新进入者，通常拥有相当的资源，想占领更大的市场份额，造成行业总产出增加，导致整个行业的收入和回报降低。

影响企业进入一个行业的主要因素为：进入障碍和预期的报复措施。

（2）供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业产生不利影响，利润水平与供应商压力成反比。

（3）买方要求低价格、高质量，更多的服务使供应商行业的利润率降低。

买方讨价还价能力一般表现为：购买了行业产生的大部分，以行业购买的产品占买方成本的比重很大，购买转换成本低，行业产品标准化或差别不大。

（4）替代品威胁来自于顾客转换成本低，替代品价更低、质量好、性能相似甚至超越原购产品等。

(5)当前竞争对手之间竞争的激烈程度:大量或均衡的竞争对手；行业增长缓慢；高的固定成本或库存成本；缺少差别化或低的转换成本；产能增加的增量很大；多元化的竞争对手；利益相关度高；高的退出障碍等，这些都会影响企业的盈利能力。

6.什么是战略群组？战略群组的概念对企业战略规划有何价值？战略组群是指行业内一组企业，它们在同一战略要素上采取相同或相似战略。

战略组群内的企业竞争最为激烈；战略组群之间采取的战略及强调战略的要素越接近，竞争越激烈；五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各有不同。

战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的，这样的分析有助于判断一段时间其稳定性会相对较高，使得对企的分析更为容易，也更为有用。

应用战略群组来理解行业的竞争结构，要求企业在某些战略维度预先计划其竞争行动和竞争反应，包括定价策略、产品质量和分销渠道等。

这种分析表明，根据特定企业如何利用相似的战略维度，可以明确企业间如何进行相似的竞争。

对于主要竞争者的全面了解有助于公司制定和实施第三章内部组织：行动、资源和行动3、有形资源和无形资源二者之间的差别是什么?为什么了解这些差别对于决策制定者来说是很重要的?相对于无形资源，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？或者相反？为什么？有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。

生产机械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统等都属于有形资源。

有形资源的三种类型分别为财务资源、组织资源、实物资源无形资源则是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。

由于以一种独特的方式存在，所以无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。

无形资源的四种形式则分别为人力资源、创新资源、声誉资源以及技术资源。

在全球经济中，相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。

管理人力资源的能力以及把人力资源转变为有用的产品和服务的能力，正在迅速成为这个时代中一项非常关键的管理技能。

由于无形资源更加不可见，而且更难以被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为开发企业能力和核心竞争力的基础。

因此了解这些差别对于决策制定者来说是很重要的。

与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。

因为相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。

一种资源越不容易观察得到（即无形），以之为基础建立起来的竞争优势就越具有持续性。

无形资源的价值可以得到更大程度的利用。

因此无形资源与创造竞争优势之间的关系更加紧密。

4、什么是能力？企业如何创造自己的能力？企业生产力来自于各种资源的组合，企业只有有效的进行资源组合，才有可能获得竞争优势与战略行动的能力。

企业的核心能力或特殊能力使企业在竞争中获得优势。

当企业将资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。

企业的能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础。

具体针对客户的能力往往是通过与客户之间的频繁交流而得到提高的，而且企业还需要对客户的需求有深刻的了解。

企业在开发并使用自己的能力，并最终创建核心竞争力时，人力资本的作用是不可被低估的，企业必须能够对员工拥有的知识进行充分的利用，并将这些知识在不同的业务部门间进行传递。

企业所面临的挑战就是建立一个合适的环境，使得企业中的每一位员工都能够将自己的知识与其他人的知识进行有效整合。

6、什么是价值链分析？当企业能够成功地运用这个工具时，企业能够获得哪些收益？价值链分析能够帮助企业理解运营环节中，有哪些能够创造价值，又有哪些无法创造价值。

价值链是一个模块，企业需要利用这个模块来了解自己的成本定位，并确定可能促进业务层战略实施过程的多种方式。

企业的价值链可以被分解为主要活动和辅助活动。

主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务。

辅助活动则是为主要活动提供必要的支持。

价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。

通过价值链活动创造价值通常需要与供应商建立有效联盟，还需要与顾客发展稳定良好的关系。

当公司与供应商和顾客建立了这种稳固良好的关系时，就可以说是有了“社会资本”。

这些关系本身就是具有价值的，因为它们能产生知识的传递并获得公司内部所没有的资源。

有时，企业会通过某种独特的方式重整或重组价值链而得到改善。

互联网已经使很多企业的价值链在诸多方面发生了改变。

一个关键的原因就是互联网影响了人们之间交流、查找信息以及购买商品和服务的方式。

第四章建立并维持竞争优势根据EFE/IFE模型数据，描述战略态势及战略模式选择（一）战略环境要素评价模型（EFE: External Internal Factor Evaluation Matrix ）①列出企业的主要机会和威胁因素，一般不少于10个,10—20个为宜；②给出每个因素确定的一个权数；③给每个因素打分，重大威胁打1分，轻度威胁打2分，一般机会打3分，重大机会打4分；④企业加权分数最高为4分，平均分数为2.5分；结论分析：分数越高说明企业所在的行业吸引力越大，战略环境越优越外部环境战略要素评价矩阵外部环境因素权重评分加权分机会•机会1•机会2……威胁•威胁1•威胁2……总计 1.00（二）内部战略要素评价矩阵分析法(IFE)①列出10-20个内部环境的关键因素；②对每个关键因素的相对重要程度赋权重值；③分别以1分、2分、3分、4分代表主要劣势，一般劣势，一般优势，主要优势；④进行加权评分，获取企业内部战略条件的优势与劣势的综合评价值。

结论分析：综合评价值越高，企业优势越明显；越低，企业内部条件处于劣势。

2.5分为行业平均水平值。

内部战略要素评价矩阵内部因素权重评分加权分优势•优势1•优势2……劣势•劣势1•劣势2……总计 1.00第五章业务层战略2、公司业务层的五种战略，成本领先、差异化、成本聚焦、差异化聚焦、整体成本领先/差异化战略，之间有何不同之处？使用每一种业务层战略的风险？业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。

业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。

基于内部的资源、能力和核心竞争力的本质以及质量，公司试图建立一项成本竞争优势或者一项独特的竞争优势来作为实施业务层战略的基础。

两种竞争范围分别是宽范围和窄范围的。

成本领先战略是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的。

公司采用成本领先战略定位于宽顾客细分市场或者群体。

成本领先战略的竞争风险：风险之一在于成本领先者用来生产以及分销其产品或者服务的流程可能因竞争对手的创新而过时。

风险之二在于，过分强调削减成本，可能会使企业陷入试图理解顾客“对有竞争力的差异化水平”的感知误区。

风险之三在于利用自身的核心竞争力，竞争者有时可以学会如何成功的模仿成本领先者的战略。