阶段一 1960年前
特 征 仓储和运输 运作性能 功能分散
阶段二 1970-1980
总成本管理 优化运作成本 和顾客服务 功能集合
阶段三1980-1990 阶段四 1990年以后
物流一体化管理 战术/战略物流计 划 物流功能集成 供应链管理 整个供应链 伙伴关系，虚拟组织
管理关注点 功能特点
阶段1：分项管理阶段
总经理 咨询人员
物流部 采购和运输 订单管理 库存管理
财务部 会计 财务分析
部门甲 工程设计 生产 市场销售
部门乙
仓储和物流管理
图3 集中式物流组织机构
总经理 咨询人员
采购
部门甲
部门乙
工程设计
财务部 会计
运作
物流
市场销售
财务分析
采购和运输 订单处理 库存管理 仓储和物流管理
图4 分散式物流组织机构
2Leabharlann 5基于物流组织的物流系统组成、与目标
物流系统是一个复杂的系统工程，物流系统涉及通信、交通运输、资源管 理及信息管理等多种系统的综合功能。 1）组成： 配送中心系统、物流信息网络系统 物流运输网络、物流仓储 客户服务系统、物流管理系统
2）物流组织与管理的“5S”目标 （1）服务（Service）：无缺货，无损伤和丢失,且费用便宜。 （2）快捷（Speed）目标：按用户指定的时间和地点迅速送达。 （3）节约空间（Space Saving）：有效利用面积和空间的目标， 利用立体设施和有关物流机械，以充分利用空间和面积。 （4）规模优化（Scale Optimization）：物流网点的优化布局， 合理物流设施规模、自动化和机械化程度。 （5）库存控制（Stock Control）：正确的库存方式、库存数量、 库存结构、库存分布。
2.4 企业物流管理的两大战略

●企业物流重组 重组关系到生产与流通整个结构的协调与完善 目 标:各功能要素的协调\物流质量持续改善 关 键:确定衡量标准(成本、效率、服务基准) ●基于时间的物流战略（P40） 在适当的时间完成一定作业以减少物流总成本 内 容：延迟战略、运输集中预期与反应 前 提：两流分离的复合结构 基于时间的物流控制技术（P51）
3) 物流效益与增值性服务
物流效益“第三利润源泉”：三大表现 ● 降低成本 我国大多数工业企业，物流成本占总成本的比重却高达 40%左右。降低物流成本，有利于企业提高市场竞争力。 ●减少库存 现代物流的发展最直接的效益是有效降低累计库存额，提 高运行效率和质量。采用以销定产方式，减少不需要的生产及降价处 理损失，避免货物积压。 ●加快资金周转 巨大的库存商品占用了大量的资金，导致整体资本周 转缓慢。现代物流通过选择合理的配送模式，减少了商品在装卸、包 装、运输等环节的耗费，提高商品流转速度。 增值性服务 现代物流增值性的物流服务包括： ● 增加便利性的服务； ● 加快反应速度的服务； ● 降低成本的服务； ● 延伸服务。
半正式物流组织
总裁 生产 财务 生产计划 质量控制 采购 物料管理 项目授权 库存管理 会计信息处理 营销 运输 仓储 客户服务 销售预测 物 流
职 能 授 权
图1 矩阵式物流组织
正式的物流组织
执行总裁
业务副总裁
物流副总裁
财务副总裁
营销副总裁
仓储和物料 搬运经理 运输和包装 经理 库存和生产 调度经理
第二章 企业物流管理的 组织结构与物流战略
物流战略影响管理结构、管理结构影响物流设施
1．物流组织机构及其发展过程 2．三种物流组织结构的选择 3．三种组织结构的取向 4．物流组织机构管理模式 5．跨组织管理的思想
２.1
物流管理组织的概念2
Ａ 内涵与职能：

现代组织理论认为：组织是相互协作的关系，是人与人之间相互作 用的系统。组织所要实现的目标是使人们在共同劳动中，能够为实 现共同的目标而有效地工作。 物流企业的组织：通过建立物流管理机构，确定相应职位、职责和 职权，并合理传递信息等活动，将物流各要素连接成一个有秩序的 有机整体。 职 能：
管理模式2：直线式管理与咨询式管理
图5 直线式物流组织结构
物流经理
物流分析与规划
运输
包装
订货处理
库存管理
图6 咨询式物流组织结构
物流经理
技术 搬运 包装
成本分析 含预算 管理
顾客服务 定期 察看
预测 库存管理 及相关 作业
计划 长期计划 短期计划
管理模式3：大公司与小公司

●小公司遇到的物流问题绝不比大公司少。与大公司相比， 对其本身而言小公司的物流活动比大公司更加重要，因为大 公司可以从大规模采购以及大规模运输中获益，而小公司却 做不到。
采购 物料控制 厂内物流 仓储 送货
阶段2：部分功能一体化
物料管理 生产管理 配送管理
阶段3：内部物流一体化
物料管理
生产管理
配送管理
阶段4：供应链管理
供应商
内部物流
顾客
物流组织机构与供应链管理的演进
2.2
组织机构类型与管理模式（3）

非正式物流组织
可以有以下几种方式： （1）建立某种形式的成本节约分享机制 （2）建立激励机制 （3）总裁亲自考察物流决策和物流运作 （4）建立协调委员会


（1）调节物流活动目标冲突 企业各部门的经营目标之间存在差异。这种不一致性在分散管理方式下，会 导致部门间物流活动目标冲突。需要适当的物流组织来协调冲突。 （2）改善企业内部管理，提高企业运作效率 通过明确权利和职责，保证货物按计划发送，必要时，可重新制定计划。
B：物流组织机构发展历程
物流组织机构发展经历了以下几个阶段： （1）第一阶段：初级阶段 （2）第二阶段：过渡阶段 （3）第三阶段：物流活动一体化阶段 （4）第四阶段：供应链管理阶段 （5）第五阶段：高级阶段 下 图
●因为小公司没有各产品分部，所以在组织安排上可从实际 出发建立起某种集中式组织结构。同样，大公司的物流可以 有明确的定位和组织结构，而小公司的物流却很难做到这些。

2.3

物流组织结构的三种战略取向


●生产战略：以最高效率将处于原材料状态的货物通过加工过程转 化成产成品为目标的。与之相应的组织机构设计关注的重点就是将 那些产生成本的采购、库存管理、生产计划、订单处理和运输等经 营活动集中起来，进行统一管理。 ●市场策略：是对跨越多部门或多经营单位的一组有限的物流活动 进行管理。采用基于市场策略的物流组织强调：联合装运不同经营 单位或不同产品组的产品给客户；采用一张订单发票，简化销售和 物流的协调。通常高级销售主观和高级物流主管向各自的高级经理 汇报。在这种情况下，物流成本可能不会处于最低水平。 ●信息战略：一般情况下，拥有大规模下游经销商、分销组织网络 和大量库存的企业追求的是信息战略。这个分散网络的首要目标就 是协调物流活动，而信息是良好的协调管理的关键环节。在这种情 况下，组织结构将会超越各职能部门、分支机构及经营单位的范围， 以便得到尽量详细的信息。
采购经理 订单处 理经理 客户服 务经理
图2 正式的物流组织结构
正式物流组织优点 （1）物流部门级别提高 权限与其他主要职能部门相 同，有助于保证物流管理与 营销、运作和财务管理受到 同等重视。 （2）物流总裁下设职能部门 物流总裁下属有一些次级职 能部门，并作为独立实体进 行管理。


管理模式1：分散式管理与集中式管理