项目团队冲突的概念
1.项目团队冲突的主体
$
2.项目团队冲突的表现形式
3.项目团队冲突的范围
项目团队冲突的主体
$
• 项目中的个人、群体、项目本身以及与项目发生 交往活动的一切行为主体都有可能成为项目团队 冲突的主体。

个人是指项目运作的负责人、项目各部门的管理者和 项目团队成员等项目内部成员，有时也包括项目投资者、 消费者，行业、工会以及社区管理者等外部成员。
$
4.
5.
由于个人的本位主义思想造成的冲突
由于工作竞争引起的冲突
群体或部门冲突
$
• 群体或部门之间的冲突发生于具有协作关系、业 务往来或其他交往的部门、团体之间，如争夺职 权、管辖权和资源等而发生的不同部门间的摩擦 ，幕僚和直线管理者之间的争执等。 • 组织中群体或部门之间的冲突一般有四种情况： 组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指 挥系统与参谋系统的冲突以及正式组织与非正式 组织间的冲突。 • 西蒙认为，造成群体或部门冲突的根源在于组织 分工、不同背景和不同的团体意识。休尔则将群 体或部门之间的冲突概括为三个方面：功利主义 、部门化和非正式组织的影响。
个人目标与群体或部门之间的冲突
$ • 个人与群体或部门之间冲突的成因。
1. 个人目标与群体目标的差异 2. 个人文化与群体文化的不同 3. 个人利益与群体利益的差异
项目团队与外部环境的冲突
$
• 项目与外部环境之间的冲突主要表现在项目与社会公众、政府部门、 消费者之间的冲突。
项目团队冲突管理的方式
项目中形成群体或部门冲突的原因
$ 1.
1.各群体或部门之间目标上的差异引起的冲突。 各群体或部门之间目标上的差异引起的冲突。
群体价值观的差异引起的冲突。 群体价值观的差异引起的冲突。
2 2
3. 3. 不信任和不合理的利益分配引起的冲突。 不信任和不合理的利益分配引起的冲突。
4. 4. 职责和权限划分不清，即组织结构上的功能缺 职责和权限划分不清，即组织结构上的功能缺 陷引起的冲突。 陷引起的冲突。 5. 5. 项目沟通不畅引起的冲突。 项目沟通不畅引起的冲突。
• 采取回避方式的效果一般不大，甚至冲突会加剧。这是这种方式最大 的危险，因此采取这种方式所面临的挑战是密切关注各方之间冲突的 程度和严重性以及这种紧张关系对项目运行可能产生的影响。
强制
$
• 强制就是项目团队负责人管理者运用组织赋予的 权利有效地处理并最终从根本上强行解决群体间 的冲突。强制方法适用于以下情况。
而当各方不能承受彼此的压力时，相互之间压力结构的 均衡状态就会被打破 ，矛盾公开化，往往呈现出对抗性的冲突行为，并且冲突程度随着对方压力
项目冲突的范围
• 界定项目冲突的范围不能离开项目。
$
• 发生于项目内部成员或群体之间的冲突属于项目内部冲突 ，其范围限于项目内部；而发生在项目外部的冲突，如项 目与项目之间的冲突、项目与环境之间的冲突等，属于项 目外部冲突，其主体是项目本身，冲突的范围可能涉及两 个项目或更多；当冲突对方为不同地区或国家的个人、群 体或项目时，冲突必然扩展为地区性或国际性的冲突。 • 项目团队冲突的范围界定必须视具体情况以及性质而定。
项目团队冲突的类型及由来
$
• 从项目发生的层次和特征的不同来讲，项目团队 冲突可以分为人际冲突、群体或部门冲突、个人 与群体或部门之间的冲突以及项目团队与外部环 境的冲突。 14.2.1 人际冲突
14.2.2 群体或部门冲突
14.2.3 个人与群体或部门之间的冲突
14.2.4 项目团队与外部环境的冲突
（1）必须采取果断行动的时候，如紧急事务。 （2）需要对某些主要问题采取特殊措施，如削减费用、强制执行规章制 度、几率等。 （3）处理对于公司利益至关重要的问题，确信所采取的行为是正确的。
仲裁
$
• 在项目团队冲突无法界定的情况下，冲突双方可能争执不 下，这时可以由领导或权威机构经过调查研究，判断孰是 孰非，仲裁解决冲突。有时对冲突双方很难立即作出对错 判断，但又继续解决冲突，这时一般需要专门的机构或者 专家（权威人士）作出并不代表对错的裁决，但裁决者应 承担必要的责任。这种方式的长处是简单、省力，但此裁 决者应必须是一个熟悉情况、公正、明事理的人，否则会 挫伤团队成员的积极性，降低效益，影响项目目标的实现 。
冲突的性质
$
• 破坏性的冲突：冲突双方的目标不一致的冲突，它不利于组织目标的 实现，是不利的冲突。 • 建设性的冲突：冲突双方目标一致但采取的方法和手段不同的冲突。
项目团队冲突的概念
$
项目团队冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目团队内部或 外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。
项目团队冲突指的是两个或两个以上的项目团队成员在目标、利益 、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾， 导致抵触、争执或攻击事件。
项目团队的冲突包括三个方面
$
• 事前预防冲突包括事前规划与评估（如环境影响评估）、人际或组织 沟通、工作团队设计、健全规章制度等，目的在于协调和规范各利害 关系个人或群体的行为，建立组织间协调模式，鼓励多元化合作与竞 争，强调真正的民众参与。 • 事后冲突处理强调主客观资料搜集、整理与分析，综合运用回避、妥 协、强制和合作等策略，理性协商谈判，形成协议方案，监测协议方 案执行，并健全冲突处理机制（包括行政、立法、司法）。
$
• 项目团队冲突的管理是从管理的角度运用相关管 理理论来应对项目中的冲突事件，避免其负面影 响，发挥正面作用，以保证项目目标的实现。
• 14.3.1 项目团队冲突管理的阶段
• 14.3.2 回避 • 14.3.3 强制 • 14.3.4 仲裁 • 14.3.5 沟通和协商 • 14.3.6 发泄
项目团队冲突管理的阶段
1.建立联络小组
2.树立超级目标
发泄
$
• 齐美尔认为，矛盾和冲突是不能掩盖、压制的，应该让它表现、发生 、显现出来，即发泄出来。
$
谢谢！
沟通和协调
$
• 信息来源不一和信息不全是项目团队冲突产生的主要原因之一。协调 是团队成员完成任务的关键。身为团队的领导人，应当适时地引导认 知层面的正向冲突，让成员彼此之间公开而直接的交换意见，同时避 免情感层次的冲突发生，并确保最后可以达成实质性的共识。其中具 体的方法包括：领导人应主动鼓励成员表达不同的意见；过程中领导 人应多听、多观察；理清冲突发生的原因，让冲突的过程有明确的焦 点；在适当的时机提出问题，打破僵局。这种方式要求冲突双方采取 积极态度，消除消极因素，常见方法主要有以下几种：
群体既包括正式组织结构的群体，也包括依据业缘关系、 地缘关系等构成的非正式群体。 在项目对外活动中与其发生冲突的行为主体，包括消费者 、资金提供者，政府、社区或为项目提供协作或服务的个 人和企业等项目外部成员。
项目团队冲突的表现形式
$
1. 直接对抗性的形式：项目是企业项目组织的一种特殊形态，其本质是一个人 与人之间相互作用的系统，表现为一种密切的相互协作关系，即项目成员之 间、成员与项目之间、项目与外部环境之间存在着高度的依赖性，而这种依 赖性是项目团队冲突产生的客观基础。 2. 不平衡的压力关系：项目冲突的另一种表现形式为项目团队的冲突双方或各 方之间对压力的心理反应不平衡而引起相互之间的抵触或不一致的行为等。 即在项目成员以及项目之间，各方都承受着对方给予的压力，他们构成一个 动态的压力结构，项目内部关系以及外部关系的平衡状态通过其压力结构水 平的高低表现出来。包括三种冲突行为。 若各方之间的 压力处于均衡状态，项目内外关系则保持平衡，对抗的双方或 各方对压力的反应就表现为一种潜在的冲突行为； 若压力不足或各方能够承受彼此的压力，且感觉不到忧虑和威胁，项目成员 之间的对抗性则不强，项目内外关系表现为一种和谐、友善和协作的关系；
$
• 项目团队冲突管理一般包括诊断、处 理和结果三个阶段
冲突的诊断阶段
$
• 项目诊断的项目团队冲突管理的前提 ，是发现问题的过程。
冲突的处理阶段
பைடு நூலகம்
$
• 冲突应当被重视，并尽快得到解决。对于冲突， 通过正式的谈判不容易取得理想的效果，而通过 非正式的调解可以很容易地解决，也就是通过一 个不涉及冲突的第三方来帮助冲突双方达成共识 。项目团队冲突的解决离不开项目经理和团队成 员的合作和信任。
人际冲突概念
$
• 人际冲突指的是团队内的个人之间的冲突，主要指团队内两个或两个 以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。项目人际 冲突一般含有两个层面，及同一层级的个人之间的横向关系冲突和不 同层级的个人之间的纵向关系冲突。
人际冲突的类型及由来
1. 2. 3. 由于个性差异造成的冲突 由于个人的价值观的不同造成的冲突 由于信息沟通不良造成的冲突
冲突的处理阶段
$
• 首先，冲突的解决，信任至关重要。要在冲突完全形成之 前就去调解，甚至在项目开始之前，我们就要先宣布：所 有人的“赢”都是受重视的。同时，团队成员也应承认彼 此之间的差异，只是这些差异与团队目标没有冲突，反而 会使每个人感到自我存在的必要和自己对团队的贡献。 • 其次，团队冲突的解决，沟通也很重要。这时更多的是要 建立项目沟通的制度，如例会、报告制度等。而且，所有 的沟通方式必须有反馈机制，使信息收到后保证理解是正 确的。 • 最后，团队成员应该学会自我激励和管理。
• 激发冲突一般是通过改变组织文化、鼓励合理的竞争、引入外人、委 任开朗的项目团队负责人来实现的。
冲突的处理结果
$
• 处理项目团队冲突的方式主要有回避 、强制、仲裁、沟通、协调与发泄。
回避
$
• 冲突发生后，有的项目团队负责人或管理者可能采取一种消极的处理 方法，即无视冲突的存在，希望冲突各方通过减少人际或群体间的接 触次数来消除分歧。这被称之为回避的项目团队冲突管理方式。 • 回避作为项目团队冲突管理的方式并非适用于所有的项目团队冲突管 理，它的使用前提是，这种冲突没有严重损害组织的效能。如果管理 者真相干预，那可能是将冲突各方的注意力引向他们之间的共同点， 而尽量设法掩饰他们之间的分歧。