▪ 韦尔奇深刻地认识到经济技术环境的巨大变化。他于 1982年初提出了所谓三个圈的概念。
第一个圈包含了核心事业；
第二个圈是高科技事业； 第三个圈则是服务业。
（1）基于韦尔奇三个圈的认识，通用电气进行了上百起并购、剥离与 置换，淘汰没有前瞻性的业务，而在韦尔奇之前，公司一向是依靠 “内部资源”的成长模式。
▪ 庞大的企业规模，如此广泛的产品和服务多元化、地域多元 化，GE仍然能够富有效率、充满竞争力，得益于80年代以 来的公司重构。重构为GE这百年历史的经济巨人带来了新 的活力。
重构前的通用电气：繁荣中的隐患，环境改变的 速度已经超过企业反应的速度
▪ 背景：60年代企业恶性膨胀，业务无序扩张，核心竞争力不明确 ▪ 二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变化，
美国通用电气公司的战略重构
通用电气公司简介
▪ 总部设在美国康涅狄格州，1878年由发明家托马斯·爱 迪生创办；
▪ 是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，其 业务集团包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑 料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、 家用电器、运输系统等；
▪ 地域多元化--在全球100多个国家开展业务，拥有34万 员工。
13亿美元。 ▪ 1987年以电视机业务与汤姆逊公司的医疗设备业务置换，同时还获得10亿美元现金和一笔
专利使用费收入。这一交易使GE在欧洲的市场份额增长三倍，提高到15%。 ▪ 1992年，完成航天业务并购交易，获得马丁-玛丽埃塔公司25%的股份；1994年将该部分
股票全部出售，获得30亿美元。 ▪ 最近与RCA有关的交易是在2001年完成的，将RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集
包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服务经 济的特征。 ▪ 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。 ▪ 通用电气的潜在问题表现在：
首先，整个70年代通用的业务结构变化不大； 此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 ； 整体看来，通用是家沉闷而没有生气的公司，已缺乏成长型公 司的应有的活力 。
位，以及把各个下属单位的战略需要和公司的资源配置 结合起来。 • 80年代早期，分部、集团以及决策单位的建制使得公司 出现机构臃肿，部门、人员过多，缺乏统一指挥的问题。
医治大企业病、实行组织重构
美国企业经过20世纪60年代、70年代的过度扩展， 大企业病日渐严重。针对通用电气公司庞大的组织结 构，杰克·韦尔奇犀利地指出：“多年以来，我们根据 时代的特定性，根据商业管理学院的倡导营造了这种 管理模式。分部、集团以及决策单位——它们的任务 都是为了制定细致的、适当的经营决策并实现决策的 顺利沟通。这个系统的工作曾经是那么的完美无缺， 在70年代它是成功的，但在80年代它开始逐渐瘫痪， 而到90年代它会把我们送入坟墓。”
▪ 如并购方面，1985年通用电气以62.8亿美元（66.5美元/股）买下美 国无线电（RCA）所有的股份。
▪ 如置换方面，1987年通用电气与法国汤笙（Thomson）集团进行了业 务置换与相应的资产置换。其中将其价值32亿美元的消费电机事业 卖给法国汤笙集团；相对地，通用电气获得了汤笙的医疗系统事业。
团。
▪ （2）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气积极进入信息产业和 金融服务业
1982年开始，通用开始大规模将资源投入高科技及高成长服务业。 1986年，通用电器公司收购著名的美国广播公司（NBC），涉
及传媒业，其业务收达40亿美元。 在90年代后期，通用资本事业部开始涉足计算机服务和寿险，并
向海外投资数十亿美元。 正是在着力培育核心业务，放弃非核心业务的战略方针指引下，
▪ 全球最大的电器公司。1998年，销售收入1004亿美元，利 润92.96亿美元，全球雇员29.3万，被美国《财富》杂志评 为全球500强中第九位。1999年，实现销售收入1110 亿美 元（全球第五），利润107美元（全球第一），1978年的5 倍，利润为9倍。2000年8月15日的市值5629亿美元，全球 上市公司市值排名之冠。
RCA案例
通过对RCA公司进行并购、分拆、置换等一系列交易，成功的给予了通用电 气一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫 星公司，以及数十亿美元的现金。
▪ 1985年以63亿美元收购了RCA公司，获得了航天、半导体和电视机制造业资源： ▪ 1995年同时将RCA的非战略性资产------包括录音机、地毯和保险业务分拆---出售，回收
业务重构
▪ 1、培育核心业务，放弃非核心业务，收缩和拓展业务 链条，从而在公司整体上形成强大的竞争力。
▪ 2、围绕核心业务，大举进入与其制造业相关的服务业。 • 20年前GE的产品销售占75-80%、服务占20-25%， 现在产品销售占20-25%、服务占75-80%。
业务重构：三个圈的概念与保留最强的事业
GE的业务重构取得了非凡的效ห้องสมุดไป่ตู้。到1989年，其14个“战略经营单 位”中，有12个是美国乃至全球的市场领先者。
▪ （3）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气大举进入与其制造业相关 的服务业。 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维 修合同，涉及利润高达23亿美元
▪ （4）基于韦尔奇三个圆圈的认识，保留最强的业务 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电视设施、小型家
电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美元购并新的业 务部门，最著名的有RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的 投资银行事务所Kidder Peabody。
组织重构
▪ 背景
• 60年代的分权管理，公司业务迅速增长、经营多样化。 • 70年代的战略计划制定，其重点是建立战略计划经营单
▪ 如剥离方面，第一次主动的剥离业务是在1982年，在1983年终时， 通用电气已经卖掉118个业务。 1982年：“白凡德矿业”、“中央空调系统”、及“矿业产物” 等业务单位。其中“中央空调系统”拥有三个工厂和2300名雇员， 规模并不大，盈利能力不高，以1.35亿美元售给了特兰尼公司 (Trance Co.)； 1983年：“资料通讯产品”、“翠柏矿业”、“犹他国际”、 “家庭理财服务”、“家用物品”、及八家广播电台和两家小型电 视台。其中 “犹他国际”以24亿美元卖给了布罗肯希尔（BHP）控 股公司。