第二章战略性人力资源管理
What are their common characteristics?
n 在这二十年中，这些行业－零售、航空、出版、 和食品加工业－的显著特点是竞争激烈、损失 巨大、破产风行。
n 事实上没有“进入壁垒”（航空业在1978年后 才有类似的“进入壁垒”），几乎没有独特或 专有的技术，替代产品或服务很多。
第二章战略性人力资源管理
对于竞争优势的分析
n 我们必须看到竞争优势的基础已经并还 在发生变化，这对于我们构建一个与以 往不同的管理和战略分析框架是非常重 要的。
n 传统的竞争优势的来源虽然还在市场竞 争中发挥着作用，但都已退居次要地位。
n 下面我们对这些传统竞争优势进行分析：
第二章战略性人力资源管理
competitors）
第二章战略性人力资源管理
驱动产业竞争的力量
潜在的 进入者
供方的侃价 能力
现有公司 之间的竞争
买方的侃价 能力
替代品 的威胁
第二章战略性人力资源管理
Best Performing Firms in the U.S. (1972 –1992)
What are their common characteristics?
n 而且，在1972年时，这些公司中没有一家在市 场占有率方面居领先地位，享受着规模经济带 来的好处。即使是现在，这五家企业中仍有一 些并非如此。
第二章战略性人力资源管理
What are their common characteristics? n 它们主要不是依靠技术、专利或战略地
位，而是通过特别的管理员工的方式来 获取持续竞争优势。
第二章战略性人力资源 管理
2020/12/10
第二章战略性人力资源管理
持续竞争优势的源泉
为什么这些公司会成功？
n 通过1972-1992这20年间，对美 国5家著名公司的调查，可以回 答这个问题。
第二章战略性人力资源管理
Michael Porter’s Framework
n 波特认为五种基本的竞争力量决定企业所处行业 的盈利能力（竞争能力）：
第二章战略性人力资源管理
16 HRM practices
9、培训与技能开发（Training and skill development ） 10、交叉使用与跨职能培训（Cross-utilization and
cross-training） 11、象征性平等（Symbolic egalitarianism ） 12、工资压缩（Wage compression） 13、内部提升（Promotion from within） 14、长期观念（Long-term perspective） 15、评估（Measurement of practices） 16、价值观（Overarching philosophy ）
产品和工艺
n 竞争优势的一个重要来源就是受专利或保护的产品或 其他专有技术。以前我们可以通过一个受保护的产品 而占有市场相当长的时间，但由于计算机辅助设计和 辅助制造的迅速发展将产品设计和制造有机地联系起 来，大大地缩短了一个公司仅凭其专有产品或服务在 竞争中获胜的时间。
n 产品在市场上消失速度的加快使得创新能力一下子重 要起来。市场份额、利润和成本都与公司处理问题的 速度有关。
n 新进入者的威胁（entry of new competitors） n 替代品的威胁（threat of substitutes） n 买方讨价还价的能力（bargaining power of buyers） n 供应方讨价还价的能力（bargaining power of
suppliers） n 行业中现有企业间的竞争（rivalry among existing
n 有什么方法能够使企业达到这样的目标呢? n 方法:
n 使用更有效的工作方法提高生产率（新的科学技 术或设备）。
n 通过削减日常管理费用降低产品成本。
第二章战略性人力资源管理
Product Differentiation
n Product differentiation 是指企业通过 向用户提供不同的产品或服务，为用户创 造价值。 一个企业可以通过下列方法达到 此目标:
第二章战略性人力资源管理
16 HRM practices
1、雇员安全（Employment security ） 2、甄选（Selectivity in recruiting ） 3、高工资（High wages ） 4、奖金（Incentive pay） 5、员工持股（Employee ownership） 6、信息分享（Information sharing） 7、参与与授权（Participation and empowerment） 8、团队与工作再设计（Teams and job redesign ）
第二章战略性人力资源管理
A Model Linking HRM Practices to Competitive Advantage
第二章战略性人力资源管理
人力资源实践工作
人力资源规划 工作分析
员工为中心 结果
组织为中心 结果
竞争优势
招募 甄选
培训与开发 绩效评估 薪酬
生产率提高
良好工作场所 工会
n 产品更新步伐的加快意味着即使你已经获得了技术优 势，它也可能迅速消失。因此需要不断创新，对市场 快速反应和技术的变革都需要员工有优异的表现。
第二章战略性人力资源管理
产品和工艺(续)
n 不仅产品的生命周期在缩短，而且由于竞争对手的模 仿能力的不断提高，创新产品受专利保护的期限也在 缩短。
n 有研究表明，专利保护并未有效地阻止竞争对手的进 入，创新产品上市不到四年，大约60%左右已申请了 专利的创新就已经被其它公司模仿。
第二章战略性人力资源管理
市场保护
n 企业竞争获胜的另一个途径是通过受到 保护和管制的国内市场来避免竞争。
n 但这种靠预先把竞争对手排除在市场之 外保持自己的经营优势的可能性正在逐 步消失。
n WTO以后市场开放的潮流将是不可逆转 的。
第二章战略性人力资源管理
融资能力
n 在效率较低的市场上，企业能够指望通过可靠 的金融渠道为自己提供财政支持来对付那些在 这方面能力较弱的竞争对手。现在这一能力也 受到了挑战。
n 向用户提供比竞争对手更高质量与服务的产 品
n 向用户提供竞争对手所无法提供的创新产品 与服务
n 选择一个更益于接近顾客的销售渠道 n 改变产品的外包装
第二章战略性人力资源管理
Competitive Advantage And HRM
n 人力资源管理的实践活动能够增强组织的竞争 优势。
n 有一项跨35行业968家企业的研究——检测生 产率水平和人力资源管理活动之间关系。
n 成本优势大部分来自于团结进取的高效率员工 n 根据1991年的数据，与整个美国航空业相比，
每架西南航空公司的飞机所平摊的员工数更少 (79：131)；而每个员工服务的乘客更多(2318： 848)；平均每个员工服务的飞行里程更长(1 891082：1 339995)。 n 提供超水平的乘客服务。9次赢得了航空业的 “三重冠”(即在同一个月内航班正点率最高、 丢失包裹数最少、顾客投诉最少)
n 竞争优势集中表现:
n 成本领先（cost leadership） n 产品差别化（product differentiation）
第二章战略性人力资源管理
Cost leadership
n 企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用低于 行业平均水平或主要竞争对手的水平。
Number of units produced / total cost of production
n 既便是在通信、电力、钢铁、纺织这样 一些以规模取胜的行业，“迷你”化也 更能满足消费者的独特需要，更能获得 成本优势。
管理获得竞争优势
n 现在我们只剩下与人有关的优势－公司 的组织、员工和工作方式。
n 那么我们要明白的是：用来获得竞争优 势的许多战略都难以保持，为什么？为 什么与人有关的优势是能够持续下去的？
n 在服务性行业这四部分成本占企业总支出 成本的70%。
第二章战略性人力资源管理
Controlling HRM-related cost
n 这些人力资源管理实践工作的成本各个 企业各有不同。
n 那些RHM实践工作做得非常完善的企业 就能降低相关工作成本，这样他们就能 在财务上比竞争对手赢得优势。
n 但是一些公司却简单地削减人力资源管 理成本，而不考虑这样做会给劳动产出 带来什么影响。
第二章战略性人力资源管理
产品和工艺（续）
当然我们还可以通过生产工艺技术来寻求竞争优势。 但指望通过投资于工艺技术来获得竞争优势存在着两 个问题： n 别人可以卖给你机器设备或软件系统，也可以把它们 卖给你的竞争对手。要想依靠这一随处可得的易于理 解的技术获利，你就必须拥有更快、更有效地实施这 些技术的能力。这就必然涉及到员工的技能和工作动 力等因素。 n 在专有技术上投资并不能替代管理员工的技巧，它实 际上使得员工的行为对于企业的成功更加关键！ n 所以，机械本身并不能制造产品，只有人才能制造一 切。
第二章战略性人力资源管理
以人致胜
n 以人致胜意味着从根 本上转变我们的用人 理念：把员工看作是 战略优势的源泉，而 不是一种必须最小化 或回避的成本。持这 种观点的公司总是比 竞争对手更高明，并 能在竞争中技高一筹。
第二章战略性人力资源管理
人力资源管理与企业竞争优势
n 获得竞争优势
n 竞争优势 : 超过竞争对手的优势或相对于竞 争对手有更高的市场占有率 。
第二章战略性人力资源管理
The Indirect Impact of HRM Practices On Competitive Advantage