16 HRM practices impact on competitive advantage
Jeffrey Pfeiffer <Competitive advantage through people>（杰弗里：求势于人）
Pfeiffer identified 16 HRM practices that, in his opinion, can enhance a firm’s competitive advantage.
suppliers） 行业中现有企业间的竞争（rivalry among existing
competitors）
驱动产业竞争的力量
潜在的 进入者
供方的侃价 能力
现有公司 之间的竞争
买方的侃价 能力
替代品 的威胁
Best Performing Firms in the U.S. (1972 –1992)
16 HRM practices
1、雇员安全（Employment security ） 2、甄选（Selectivity in recruiting ） 3、高工资（High wages ） 4、奖金（Incentive pay） 5、员工持股（Employee ownership） 6、信息分享（Information sharing） 7、参与与授权（Participation and empowerment） 8、团队与工作再设计（Teams and job redesign ）
竞争优势
成本领先 产品差别花
The Direct Impact of HRM Practice on
Competitive AdvFra bibliotekntage与人力资源管理相关的成本: 招募，挑选， 培训，薪酬，一个企业的大部分支出就是 由这四部分组成的。
在服务性行业这四部分成本占企业总支出 成本的70%。
Controlling HRM-related cost
A Model Linking HRM Practices to Competitive Advantage
人力资源实践工作
人力资源规划 工作分析
员工为中心 结果
组织为中心 结果
招募 甄选
培训与开发 绩效评估 薪酬
生产率提高
良好工作场所 工会
健康与安全 国际化
能力 动机 工作态度
产品 保留 遵守法律 公司形象
那么我们要明白的是：用来获得竞争优 势的许多战略都难以保持，为什么？为 什么与人有关的优势是能够持续下去的？
案例：美国西南航空公司
Southwest Airlines
没有规模经济 没有管制或保护的市场 ； 没有获得成本更低的资金 工艺技术也不是独家所有的 ； 也不是任何一个大型计算机客票预订系
第二章 战略性人力资源管理
Strategic Human Resource Management (SHRM)
持续竞争的源泉 人力资源管理与企业竞争优势 战略性人力资源管理 企业战略与人力资源战略
持续竞争优势的源泉
为什么这些公司会成功？
通过1972-1992这20年间，对美 国5家著名公司的调查，可以回 答这个问题。
在专有技术上投资并不能替代管理员工的技巧，它实 际上使得员工的行为对于企业的成功更加关键！
所以，机械本身并不能制造产品，只有人才能制造一 切。
市场保护
企业竞争获胜的另一个途径是通过受到 保护和管制的国内市场来避免竞争。
但这种靠预先把竞争对手排除在市场之 外保持自己的经营优势的可能性正在逐 步消失。
A firm's HRM practices can also impact competitive advantage in an indirect way.
HRM practices
Employee-centered outcomes
Employee-centered outcomes
organization-centered outcomes
向用户提供比竞争对手更高质量与服务的产 品
向用户提供竞争对手所无法提供的创新产品 与服务
选择一个更益于接近顾客的销售渠道
改变产品的外包装
Competitive Advantage And HRM
人力资源管理的实践活动能够增强组织的竞争 优势。
有一项跨35行业968家企业的研究——检测生 产率水平和人力资源管理活动之间关系。
对于竞争优势的分析
我们必须看到竞争优势的基础已经并还 在发生变化，这对于我们构建一个与以 往不同的管理和战略分析框架是非常重 要的。
传统的竞争优势的来源虽然还在市场竞 争中发挥着作用，但都已退居次要地位。
下面我们对这些传统竞争优势进行分析：
产品和工艺
竞争优势的一个重要来源就是受专利或保护的产品或 其他专有技术。以前我们可以通过一个受保护的产品 而占有市场相当长的时间，但由于计算机辅助设计和 辅助制造的迅速发展将产品设计和制造有机地联系起 来，大大地缩短了一个公司仅凭其专有产品或服务在 竞争中获胜的时间。
organization-centered outcomes
Competitive advantage
有研究表明，专利保护并未有效地阻止竞争对手的进 入，创新产品上市不到四年，大约60%左右已申请了 专利的创新就已经被其它公司模仿。
产品和工艺（续）
当然我们还可以通过生产工艺技术来寻求竞争优势。 但指望通过投资于工艺技术来获得竞争优势存在着两 个问题：
别人可以卖给你机器设备或软件系统，也可以把它们 卖给你的竞争对手。要想依靠这一随处可得的易于理 解的技术获利，你就必须拥有更快、更有效地实施这 些技术的能力。这就必然涉及到员工的技能和工作动 力等因素。
产品在市场上消失速度的加快使得创新能力一下子重 要起来。市场份额、利润和成本都与公司处理问题的 速度有关。
产品更新步伐的加快意味着即使你已经获得了技术优 势，它也可能迅速消失。因此需要不断创新，对市场 快速反应和技术的变革都需要员工有优异的表现。
产品和工艺(续)
不仅产品的生命周期在缩短，而且由于竞争对手的模 仿能力的不断提高，创新产品受专利保护的期限也在 缩短。
WTO以后市场开放的潮流将是不可逆转 的。
融资能力
在效率较低的市场上，企业能够指望通过可靠 的金融渠道为自己提供财政支持来对付那些在 这方面能力较弱的竞争对手。现在这一能力也 受到了挑战。
随着资本市场越来越有效率，资本正以前所未 有的规模在世界范围内流动，风险资本业正在 国际化。
中国WTO后国际投资者也会长驱直入，资本不 再成为企业经营的瓶颈，其作为企业的竞争优 势之源的重要性不断下降。
规模经济
规模经济的重要性也在下降，市场细分 的趋势要求企业的产品能迎合细分市场 中特殊人群的特殊口味。
既便是在通信、电力、钢铁、纺织这样 一些以规模取胜的行业，“迷你”化也 更能满足消费者的独特需要，更能获得 成本优势。
通过对员工的管理获得竞争优势
现在我们只剩下与人有关的优势－公司 的组织、员工和工作方式。
而且，在1972年时，这些公司中没有一家在市 场占有率方面居领先地位，享受着规模经济带 来的好处。即使是现在，这五家企业中仍有一 些并非如此。
What are their common characteristics?
它们主要不是依靠技术、专利或战略地 位，而是通过特别的管理员工的方式来 获取持续竞争优势。
主要的HRM活动 : 激励计划，员工申诉系统， 正式的员工评估体系，员工参与。
研究表明：人力资源管理与生产率水平之间存 在很强的关系。有完善人力资源管理体系的公 司的生产率强于不完善的公司。
Evidence linking HRM to
Competitive Advantage
1993年的一项研究发现那些有着完善 HRM体系的企业 (e.g. 有正规面试与测 试程序, 评估招募与甄选效果) 比那些 HRM体系不太完善的企业有着更高的年 利润水平与更高的整体绩效。
Number of units produced / total cost of production
有什么方法能够使企业达到这样的目标呢? 方法:
使用更有效的工作方法提高生产率（新的科学技 术或设备）。
通过削减日常管理费用降低产品成本。
Product Differentiation
Product differentiation 是指企业通过 向用户提供不同的产品或服务，为用户创 造价值。 一个企业可以通过下列方法达到 此目标:
这些人力资源管理实践工作的成本各个 企业各有不同。
那些RHM实践工作做得非常完善的企业 就能降低相关工作成本，这样他们就能 在财务上比竞争对手赢得优势。
但是一些公司却简单地削减人力资源管 理成本，而不考虑这样做会给劳动产出 带来什么影响。
The Indirect Impact of HRM Practices On Competitive Advantage
统的成员 。
Southwest Airlines
成本优势大部分来自于团结进取的高效率员工
根据1991年的数据，与整个美国航空业相比， 每架西南航空公司的飞机所平摊的员工数更少 (79：131)；而每个员工服务的乘客更多(2318： 848)；平均每个员工服务的飞行里程更长(1 891082：1 339995)。
What are their common characteristics?
What are their common characteristics?
在这二十年中，这些行业－零售、航空、出版、 和食品加工业－的显著特点是竞争激烈、损失 巨大、破产风行。
事实上没有“进入壁垒”（航空业在1978年后 才有类似的“进入壁垒”），几乎没有独特或 专有的技术，替代产品或服务很多。