企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
1988年公司开始投资计划。
由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。
他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。
1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。
总投入在2000多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。
令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。
主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能河南许继集团(以下简称许继)实施ERP用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。
整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
案例4 许继项目被迫暂停1998年初,该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP,直到同年7月份,许继实施ERP 的进展都很顺利,可是随后的一系列变故让项目彻底失败.4年过去了,许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元.但是,对许继来讲,当初实施的ERP如今却成了个负担.一、背景在机械行业100强排名中,许继排名第29位.许继是以电力系统自动化,保护及控制设备的研发,生产及销售为主的国有控股大型企业,国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一.集团公司下设2家上市公司――'许继电气'和'天宇电气',8个中外(港)合资公司等21个子公司;现有员工4260人,各类专业技术人员2550余人,占全员的60%,其中本科生1375人,硕士216人,博士,博士后34人,国家级有突出贡献专家8位;公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气).许继集团在坚持把主业做强,做大的同时,不失时机地挤身于民用机电,电子商务,环保工程,资产管理等行业,并取得了喜人的业绩.多年来,许继集团坚持'一业为主,多元发展'的经营战略,支撑着企业的快速发展,2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税),利润2.5亿元,比2000年分别增长34%和9.75%,各项经济技术指标再创历史最好水平,继续保持行业的龙头地位.Symix成立于1979年,总部位于美国俄亥俄州,专业从事企业管理软件的研发和推广,1995年进入中国市场,设立赛敏思软件技术有限公司,并发展了多元电气,许继电气,威力集团,西南药业等本土化用户.该公司倡导的'客户同步资源计划(CSRP)'理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可.其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家.2001年初,Symix正式更名为Frontstep,将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展.二、ERP选型许继上ERP希望能解决三个方面的问题:第一方面是希望通过ERP规范业务流程;第二方面是希望信息的收集整理更通畅;第三方面是通过这种形式,使产品成本的计算更准确.ERP选型时,许继公司接触过包括SAP,Symix,浪潮通软,利玛等国内外ERP厂商.开始许继想用SAP的产品,但是SAP的出价是200万美元:软件费100万美元,实施服务费100万美元.而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币.国外ERP软件用不起,许继并没有把目光转向国内软件企业.因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后,许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大.挑来挑去,许继最终选择了Symix,一家面向中型企业的美国管理软件厂商.许继当时的产值是15亿元,与美国的中小型企业相当,而Symix在中小型企业做得不错,价位也比较适中.而且按照一般的做法,签单的时候,一般企业的付款方式是分三笔:5:3:2模式.而Symix开出的条件非常优惠:分7步付款的方式.双方就这样成交了.三、ERP实施从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利.包括数据整理,业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利.厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移.另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作.如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范.然而,计划赶不上变化.到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整.原来,许继没有成立企业内部事业部,而是以各个分厂的形式存在.而各个分厂在激烈的市场竞争中,出现了这样的怪现象:许继自己制造的零部件,比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱,在市场上却3分钱就可以拿到.这样必须进行大调整.大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作.许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间,如果还生存不下去,再考虑其他办法. 如工人下岗,企业转产,倒闭等.实施ERP在先,公司结构大调整在后.但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响.企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案.于是许继不得不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义. Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
.四、诊断许继实施ERP不成功的根源,有三个主要因素.第一个因素,许继进行非常大的经营结构调整,关键业务流程重组,在上ERP之前应该有明确的计划和认识,或者提前进行,或者同时进行.但关键业务流程重组是应该提前进行,同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造.那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些也许当时选用SAP是个正确的选择.如果软件的适应性比较强,也就不会出现这么大的影响.但是当时选择SAP,这个时候SAP还要100万美元,许继又当如何第二个因素是厂商.美国人在设计软件的时候,是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化.任何一个产品都有它的适应性,它也有所不擅长的领域,企业发生这么大的变动,肯定超出了软件所能适应的范围.但厂商的责任应该更重的,因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程,指出一些不合理性,Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用.第三个因素是'一把手'的作用不能贯彻始终和有效发挥.企业上ERP是'一把手工程',是考验企业最高领导人意志和魄力的过程.许继的决策层在1998年将花500万元上ERP,决心不可谓不大.可是老总毕竟精力有限,你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面.在实施过程中,许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心,并要求各部门积极配合,谁不配合谁下岗.然而,即使手中拿着老总的'尚方宝剑'到处挥舞,但信息中心依然发现,在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行.那么为什么不能'杀一儆百',或者采取其他的强制措施因为软件流程已经设定了,而这时企业为了适应市场做了一个结构调整,于是出了问题也就分不清责任在哪一方,到底是软件不行,还是人的配合不够,造成流程不顺畅无法界定责任,惩罚谁但是联想是在分拆前实施SAP系统的,分为联想和神州数码两个公司,ERP系统也进行了分拆,现在运行得很好.关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个'尚方宝剑'的有效性.目前许继怎么办,一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询,进行诊断,找出一个合适的做法.还有就是与国内有ERP理论的,有技术支撑的软件供应商合作,结合许继信息中心的队伍合作开发.到目前为止,许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统.而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行,虽然现在不用,但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用.许继这几年保持高速发展,但与500万元的冤枉钱无关。