提高生产能力 人员效率 简化流程 重新设计工作流程
提高生产能力 制定激励政策 Teamwork? 麻醉手术”一家亲”?
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈部位和资源的判别 -6
A B 30 29 C 30 P 32
通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 所有生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施?
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
A B 30 25 C 20 P 28
添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响； 哪里是瓶颈资源? 部分生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施? 将C机器的产品部分外购,增加50%
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈部位和资源的判别 -4
A B 30 25 C 30 P 28
约束理论 （TOC）
以时间作为竞争的武器
瓶颈管理的理论——约束理论
约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小
说体裁写了一本奇特而有趣的书 —《目标》(goal)。
小说描述了一位厂长Rogo，他起初处境凄惨，每天辛苦工作到
深夜，但企业依然亏损，太太也不谅解他的苦衷。
一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，
病人进入手术室
提高瓶颈资源利用效率 时间长度,延长的原因
手术室护士准备
麻醉师进行麻醉 手术医生手术 等待病人苏醒 病人离开手术床 送病人回病房 清洁手术床 等待下一病人进入手术室手术
4、提出解决问题的建议
增加瓶颈资源
提高瓶颈部位的增值作业
减少或消除非增值作业 提高生产能力
5、提出具体措施
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
提高瓶颈部位的增值作业数量
消除瓶颈部位的闲置时间；
只用于增值作业； 避免手术床空闲 只用于手术；
将不必要非要在瓶颈部位生 术前麻醉后术后恢复转移到 产的作业转移到非瓶颈部位； 非手术床进行； 减少瓶颈作业的生产调整准 减少手术床和器械准备时间, 备时间和加工时间；（简化 减少手术医生,麻醉师和手术 设计、减少产品的零件数目） 护士的就绪时间; 提高瓶颈部位的生产效率和 服务质量。 提高手术医生,麻醉师和手术 护士的技术水平,提高生产效 率,减少差错和”废品”
什么是瓶颈资源？
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈管理的五步法— 2、寻找解决这些瓶颈的方法和措施
原材料
设备
场地
增加瓶颈资源 提高现有瓶颈
资源的利用效率
人员……
你倾向于那种方法? 为什么?
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
一般情况下，
劳动力在维持不同时间的产出水平的能力
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
2 、 绘 制 作 业 流 程 图
1.病人进入 手术室 5.等待病 人苏醒
2.手术室 护士准备
3.麻醉师 进行麻醉
6.病人离 开手
8.清洁手 术床
9.下一个 病人手术
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
3、识 别 手 术 瓶 颈 资 源
通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响; 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 部分生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施?
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈部位和资源的判别 -5
A B 30 29 C 30 P 28
提高B机器的生产能力,对瓶颈资源产生的影响; 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 所有生产资源的生产能力高于市场需求； 你将采取什么措施?
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
B
作业指标、财务指标、制造周期的关系
企业目标
现在和将来都能赚钱
净利润 投资收益率 现金流量 产销率 库存
制造周期
财务目标
作业目标
运营费
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
约束理论的思想核心
通过降低瓶颈资源对产销率的约束
减少库存
降低经营成本
达到企业的最终目标
比实体要素更具有可变性。
在国内医院，人的因素更加重要。
提高瓶颈资源的利用效率
消除瓶颈部位的闲置时间；
使瓶颈部位只用于增值作业；
将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到 非瓶颈部位；
减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时 间；（简化设计、减少产品的零件数目） 提高瓶颈部位的生产效率和服务质量。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
改变生产能力
弹性策略 空间具有一定弹性； 延长设施的使用时间； 减少顾客的平均服务时间； 调整生产能力 在需求低谷时期安排停工期 在需求高峰时期使用兼职人员 租用更多的场地或设施 跨岗位培训 弹性策略 扩展空间 接台手术 减少整个手术时间 调整生产能力 手术室和设备清洁与保养 在需求高峰时期使用兼职人员 租用手术室? 手术室护士培训
TOC的三个作业指标—运营费 运营费（Operating Expenses，OE）：将库
存转化为产销率的过程中的一切花费。
直接人力成本 间接人力成本 销售费用 管理费用
OE是将I转化为T所付出的钱
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
A
盈利的前提
产销率 库存 运送费 （资源数量、技术、人员技能和生产率）
出的钱。
决策效果滞延；
局部标准≠全局最优；
不适宜直接指导生产
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁
产销率（Throughput，T） 库存（Inventory，I） 运营费（Operating Expenses，OE）
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
通过降低瓶颈资源对产销率的约束
减少库存
降低经营成本
达到企业的最终目标
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
企业的最终目标是什么？
净利润(net profit, NP)：收入减去成本。 投资收益率(return on investment, ROI)：一定
时期内的投资与收益之比。
现金流量(cash flow, CF)：短期内收入与支
对此，你也同意购买这种新方法吗？请说
出理由。
你将如何思考？
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
你将如何思考？
印刷部门的产出流向哪里？
印刷部门下一个生产环节如何？
增加的生产能力给公司带来多大利润？
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈管理的五步法— 4、实施这些措施，消除瓶颈
TOC的三个作业指标—产销率 产销率（Throughput，T）：通过实现产品或
服务的销售来赢利的速度。
销售收入中扣除变动成本（原材料、零部件、 销售费用）之后，企业所得到的利润额。 产销率的完成单靠生产部门无法完成。需要产 品设计、生产、营销、财务等一系列部门共同 配合得以完成。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
4. 5. 6. 7.
识别瓶颈；
考虑产生瓶颈的原因； 提出解决问题的建议； 实施建议； 回到第一步，重新评价。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
1、手术室病人作业分析
作 业
病人进入手术室
手术室护士准备
麻醉师进行麻醉 手术医生手术 等待病人苏醒
病人离开手术床
送病人回病房 清洁手术床
等待下一病人进入手术室手术
瓶颈资源与非瓶颈资源
瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需 求量的资源。 非瓶颈资源：其余的资源。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈部位和资源的判别-1
A,B,C: 生产资源 - 机器（人,材料,机器,场地） 数字：生产能力 P：为市场需求，数字为市场需求量
A
B
35
40
C
25
P 30
部分生产资源的生产能力低于市场需求； 哪里是瓶颈资源? 瓶颈资源的情况如何?
TOC的三个作业指标—库存 库存（Inventory, I ）:一切暂时不用的资源。
为满足未来需要而准备的原材料； 加工过程中的在制品； 未销售的成品； 扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等）
这些资源占用了资金，产生了一系列维持库存 所需要的费用，机会成本。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
改变生产能力
弹性策略 空间具有一定弹性； 延长设施的使用时间； 减少顾客的平均服务时间； 调整生产能力 在需求低谷时期安排停工期 在需求高峰时期使用兼职人员 租用更多的场地或设施 跨岗位培训
提高生产能力 人员效率 简化流程 重新设计工作流程
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
瓶颈管理的五步法—
就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。
Rogo应用“瓶颈管理”的理论和方法，成功地使工厂在短时间
内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和紧密了。
由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，
该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
约束理论的思想核心
作 业
病人进入手术室
找??
手术室护士准备
麻醉师进行麻醉 手术医生手术 等待病人苏醒 病人离开手术床 送病人回病房 清洁手术床 等待下一病人进入手术室手术
中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉
识别瓶颈资源？
流程是否平衡？ 资源是否不足？ 资源利用是否可 以提高？
3、识 别 手 术 室 瓶 颈