●CEU公司长期目标和短期目标的制定模式
长期目标是指企业在追求其宗旨的过程中希望达到的结果，而其时间跨度，一般要超出企业的当前财务年度之外。

这些预期的结果不是模糊而抽象的，而是明确、具体并可测量的，企业要想成功地完成其承担的使命或任务，就必须实现这些结果。

一个企业的目标取决于其任务的特殊性质。

虽然几乎任何一个企业的目标都在某些方面有别于其它企业，但一般来说，它们可以被分为以下几类：①盈利能力；②对用户、顾客或其它群众提供的服务；③雇员需要与福利；④社会责任。

下面所列的清单为大部分企业制定其长期目标提供了备选项目。

1 盈利能力
其衡量指标有利润额、投资利润率、股份收益率、销售利润率等。

例如：
①4年内使投资利润率(税后)增长15%。

②3年内使盈利额增至1500万美元。

2 市场
其衡量指标为市场份额或销售量(以美元或以产品单位计)。

例如：
①在此后3年中，将民用品销售在总销售中的份额提升至85%，同时将军用品销售在总销售中的份额减少至15%。

②4年内使产品X的销售量增至500万单位。

3 生产能力
其衡量指标为投入——产出比或单位产品成本。

例如：在此后3年内，将每个工人在每个8小时工作日内的产量提高10%。

4 产品
用产品或产品系列的销售量和盈利能力或新产品开发的完成期来衡量。

例如：两年内逐步淘汰边际利润最低的产品。

5 资本资源
其衡量指标为资本结构、新发行普通股数量、现金流量、营运资本、已支付股利数量以及赊销货款回收期等。

例如：
①5年内使营运资本增至1000万美元。

②3年内将长期债务减少至800万美元。

6 物质设施
用工作面积(平方英尺)、固定成本、生产量等来衡量。

例如：
①在今后3年中使存储能力增至1500万单位。

②3年内将西海岸工厂的生产能力降低20%。

7 研究与创新
其衡量指标为投入资金量或完成的项目数。

例如：5年内，以不超过300万美元的成本，开发出一种价格中等的新发动机。

8 企业结构与活动
用需要作出的改变或需要采取的方案来衡量。

例如：3年内建立起一种分权的企业结构。

9 人力资源
其衡量指标有旷工率、怠工人数、新补充工人数或发牢骚的人数，也可用需要培训的人数或即将实施的培训计划数目来衡量。

例如：
①3年将旷工率减少8%。

②在今后4年中，以每人不超过400美元的成本，实施一项对300名工长进行40小时的基层管理培训的计划。

10 顾客服务
用送货次数或顾客投诉次数来衡量。

例如：在今后3年中，使顾客投诉次数减少40%。

11 社会责任
用活动种类、社会服务天数，或捐款数额来衡量。

例如：在今后3年中，增加对“联合之路”的捐款30%。

当然，并不是所有的企业都具有这些目标领域，非盈利性企业显然需要另一套不同于私人企业组织的目标体系。

一般来说，在那些活动绩效和结果直接影响企业的生存与繁荣的领域，都需要制定出相应的长期目标。

长期目标必须有助于企业任务的实现，而不是与它相冲突。

它们必须清晰无误、简明扼要；如有必要，则必须定量化，而且应当足够详尽，以便企业的每一个成员都能清楚地理解企业的意图。

它们应该覆盖企业活动的所有重要领域，而不是仅仅专注于某一项活动。

企业的不同领域的目标可以相互制约，但它们彼此之间必须保持内在的一致性。

最后，目标应当是动态的，若环境条件发生变化，它们也需被重新评价。

短期目标是管理者用来达到长期目标的绩效目标，其时间跨度常常不到一年。

短期目标应当建立在对企业长期目标的深入评估基础上，这种评估应该确定各目标之间轻重缓急的顺序和应该优先考虑的领域。

一旦这些优先领域被确定，短期目标就能建立起来为长期目标服务。

企业内部各部门、各单位以及企业单位内部各部分的长期和短期目标应当以整个企业的总体目标为基础。

企业任一层级的长期和短期目标必须与它的较高一层级的长期和短期目标相协调并服从于它。

这样一个目标体系能够保证企业的所有目标之间相互一致(这就是说，它们不致相互冲突)。

短期目标的一些例子如下：
①在下一年度使利润增长5%。

②本年度第三季度在达拉斯和德克萨斯设立地区办事处。

③今年使我们的会员增加10%。

④明年增开10个零售商店。

不管是长期目标还是短期目标，其作用都是为企业在实现其任务的过程中指明方向。