目标 & 策略 优势/缺点 反应模式
Dr. Philip Kotler, Marketing Management
精品课件
收益管理衡量标准
简称
MPI
市场占有率指数
公式
本酒店出租率 竞争市场平均出租率
ARI
平均房价指数
本酒店平均房价 竞争市场平均房价
RGI
收入指数
本酒店RevPar 竞争市场平均RevPar
RGI‘14 1.045 1.019 0.954 0.96 1.032 1.00
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Variance -9% 3% 3% 10% -6.6% 0.0%
为什么要比来比去呢？
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活动：收入机会挑战
试想……管理一个拥有 5 个客房的酒店一个星期！
你的目标……最大化客房收入
精品课件
活动说明
a) 使用下一页上的工作表。 b) 讲师会逐个读出预订机会。 c) 接受或拒绝所读出的每个预订。 d) 若接受某一预订，请将相应价格记在工作表上。 e) 若拒绝某一预订，则以后就再不能接受。 f) 你不会知道共有多少个预订机会。 g) 在不冲突的情况下尽可能接受多个预订。
合同定价策略中的“价值度量”
旧
合同许诺的房晚量 合理定价
年比数量/价格增长幅度
新
低入住率期间房晚量？ 高入住率期间的置换成本？
LRA vs. NLRA 停留时间？ 杂费
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固定价格
我们生活在一个动态的世界中！
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建立价格结构
动态
没有合同的
有合同的
固定
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活动 – 图示你的酒店和你的竞争对手的价格关系
超定数
房型
渠道管理
每间可卖房 收益
预订—高卖
直销渠道管理
季节性定价
预测
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现在
完整入住期间
用户创建内容
动态价格 最优房价
利润最大 元搜索
每客收益
渠道管理
关键词搜索
房型收益
搜索引擎最优化
社交平台
最优匹配 人员 + 流程 + 工具=
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收益管理周期循环
报告和影响
数据收集
数据分析
渠道
销售、运营、 财务和技术
客房收入 可卖房间夜数
• 衡量酒店收入能力的综合指标
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收益管理衡量标准
ADR
OCC
RevPAR
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RevPAR 计算
可用客房150 ADR $85 OCC 70%
RevPAR $59.5
ADR $105 OCC 90%
可用客房450 ADR $95
售出客房 385
RevPAR $94.5
你的目标……最大化客户收入。
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收入机会挑战
你的目标……最大化客房收入
拥有5个客房的酒店
BAR=$100
周日
公司=$65 折扣=$70
旅行社=$60
周一 周二 周三 周四 周五 周六
员工
=$55
总计
客房1
客房2
客房3
客房4 基于拥有5个客房的酒店的 客潜房在5收入（美元）计算
总计 最佳（美元）
• 轻松和及时调整价格，以应对成
觉 –何为“公平价”？
本、供应、需求和/或市场的变化• 支付价格的不确定性
• 自动价格调整
• 针对企业及客户（特别是协议客户）
• 在既定时期内对客户一视同仁
的预算方面的困难
• 增加了管理动态环境的复杂性 需要： 结构化流程和标准；一致性； 对原 因（why）和客人（who）的彻底了解
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市场细分要求
• 可衡量性
– 能够方便地衡量细分市场的规模和购买力。
• 可进入性
– 有效地达到和服务细分市场的能力。
• 一致性
– 细分市场规模和/或盈利能力的程度。
• 行动能力（反应力）
– 有效的营销计划能够吸引细分 市场的程度。（对产品的反应）
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市场细分
大众市场
目标细分市场精品课件
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活动：细分练习
各类酒店在细分市场组合方面有何差异？
豪华酒店
会议中心
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度假村
有什么问题要问吗？
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定价
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价格的重要性
价格的重要性
提高 1%
价格 变动成本
毛利润提高 (%)
11.0 7.3
销售量 固定成本
3.7
2.7
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Source: 2003 McKinsey & Co study of 1,500 companies across a range of industries on the impact of different profit levers.
RMB321.84 RMB303.42 RMB382.32 RMB347.56
RevPAR‘14 RMB406 RMB396 RMB370.6
RMB373.24 RMB401.25 RMB388.65
精品课件Βιβλιοθήκη 哪间酒店的表现最好?酒店 A B C D E
市场平均
RGI‘13 1.148 0.99 0.926 0.873 1.1 1.00
RevPAR $81.28
可用客房100 ADR $50
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最佳的投资回报组合?
%入住率
A
75%
B
50%
C 100%
日均房价 (ADR)
$75 $100
每间可卖客
收入
房收入 (RevPAR)
$56.25$5,625
$50$5,000
$45 $45$4,500
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选择并了解竞争对手
自己
竞争对手 产品/分销/价格/促销
$160
$140
此区域内的酒店有不大的威胁性， 它们更便宜但东西不好
$120 -10.0 -8.0 -6.0 -4.0 -2.0
此区域内的酒店是很大的威胁， 它们东西更好但价格便宜
-0.0 2.0 4.0 6.0 8.0
VALUE AVERAGE
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10.0
定价结构
散客
细分 团队
其他
固定 一次性
收益管理概述
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传说中的收益管理……
1. 打折是增加收入的很有效的方法 2. 电脑优于人脑，有一套收益管理自动化系统就行了 3. 只要是收入都是一样的，不论是从哪个渠道来的 4. 每间房的售价是根据成本和投资回报率来决定的 5. 收入最大化管理是收益管理经理一个人的事，整天做报表就对了 6. 品牌决定一切，挂上它就自然会满房了
价格 vs. 价值
价值认知（或效用）是对“你的所有付出换来的所有获得”的评估。
客户价值
Customer Value
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价格 vs. 价值
价值评估
$240 $220
此区域里的酒店不是威胁，它们价格更高但 此区域内的酒店可能会是威胁，
东西不好
它们东西更好但价格也更高
RATE
$200 $180
YOUR PROPERTY
旅行规模 团队
个人
旅行目的 商务
休闲
这些细分市场间有哪些行为差异？
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细分市场
市场细分
散客
团队
其他
固定 一次性
动态
系列
有合同的 有会议
无合同的
无会议
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市场定位考虑因素----SWOT
机会
• 宏观经济发展 • 地域发展 • 市场需求增加 •
威胁
• 供应量增加 • 可支配收入变化 • 国家关系 •
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动态定价 – 最佳可用房价
最佳可用房价（BAR）
• 亦称“最优可用房价”
• 通过公开渠道预订且没有合同价的散客 • 根据预测的需求水平和市场情况而改变
BAR 的衍生价格 • 此类价格以该日的BAR价格为基数
• Packages/套餐 • Advance purchase rate/提前订房价 • Non-refundable rate/不可返还价 • Negotiated rates/协议价
最佳实践
前厅
• 抵店检查 • 酒店管理系统入住登记编码---
无预订客人 • 标准培训
团队和会议销售
• 正确的 PMS 设置 • 标准培训
夜审计员
• 住店和预抵报告检查 • 标准培训
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错误输入的后果
• 错误的针对策略 • 无效的广告，销售，营销投入 • 错误的预测，房量管理和价格决定 • 无法达到的预算
价格
$___ $___
该地区的酒店不构成威胁，它们更贵且价值较少
价值评估
该地区的酒店可能是也可能不是威胁，它们有更多价 值但更贵
$____ $____ $____
高
动态价格 – 价格点 100
总计 50 x 50 = 2,500
价格
低
所占有的需求
低
需求
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高 100
高
动态价格 – 多重价格点
所占有的 需求
50 x 50 =
75 x 25 = 25 x 75 = 总计:
2,500
1,875 1,875 6,250
价格
低
所占有的需求
所占有的 需求
低
需求
高
具有以下特征的实际或潜在客户
购买权
未得到满足的需求或 期望
购买意愿
购买力
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市场细分
按照不同的变量将具有相似需求的客户聚集到一起…… 使得能够以不同的营销组合来 瞄准某一细分市场。