李处长离休前后
李明是一位在财政局工作了近四十年的老同志。

早在1995年他就担任了财政局某处的处长。

该处室人员懒散，人心涣散，由于李处长经验丰富，责任心强，很快使该处室的工作走上正轨，年年达到甚至超过预期工作目标。

上任以来，他对工作制订了周密的计划，还提出了财政工作的新思路(以后的事实证明了他的提法的超前性和创新性)。

他做事很有魄力，事必躬亲，整个处室在他的带领下改变了以往懒散的形象，工作年年上新台阶。

几任局领导对李处长的工作都非常满意，认为这样的中层干部值得放心，但不知为什么一直未对其提拔，直到2006年才提升他为副局长，此时离他退休只有两年时间。

渐渐地，群众中对他的评价多了起来。

在他担任处长期间，该处室的干部没有一个得到提拔。

是这些干部中没有一个人才吗？以后的事实表明他们当中有不少人具备非凡的工作能力，绝对胜任领导岗位。

但当时慑于李处长的权力，他的部属只能私下抱怨。

据下属们反映，李处长事事过问，从不放手让下属独立做任何事，而且听不进下级的意见，一意孤行。

有一次下属张玮草拟的文稿不符合他的要求，他就当众大声责骂该下属，令张玮很尴尬。

李处长家长式的工作作风和对下属粗暴的态度，相关领导说：这是李处长树立了自己的威信。

但自2007年李处长退休后，他的“威信”也随之消失了。

“人走茶凉是其因素之一，但最主要的是他在其位时，没有替他的干部做什么好事……”。

凡在他手下做这事的干部们
如是说。

思考题：
李处长上任后虽然工作效率提高了，但为什么部属们对他的评价不高？行政领导者怎样才能建立持久有效的威信？请运用组织行为学相关理论进行分析。

答：⑴第一方面，领导对员工具有示范性。

他是下属的楷模，无论他是否意识到他都具有导向作用，李处长对员工树立了较为严厉的威信，这是他提高效率的关键，但是他对员工大声呵斥，影响了他的领导形象。

领导对员工的重要影响表现在激励性、互动性等各方面，领导者通过领导与被领导，控制与被控制，指挥与被指挥的关系实现领导。

但是人们在社会经济活动中有不同的目的、需要、态度。

他们不单纯的只对组织目标发生兴趣。

在知识社会中激励的内容、范围、手段和方式都发生重大变化。

如果采取适当的激励机制激发被领导者的创造性更为重要。

而传统中虽然也有精神激励，但更多的为物质激励。

而现实员工的劳动特点要求赋予其更大的权力和责任，促进他们发挥潜能，实现自身的价值。

领导的权力表现在其具有互动性，而最重要的体现在沟通协调功能上。

沟通协调的目的是为了提高被领导者的行为效率，更有效地实现组织的目标。

员工的有效行为总是他们本身的需求结构、认识结构、技术能力构成以及组织内部的人际关系等各个方面密切的联系，而这一切都要求组织有一个良好的组织心理环境。

从以上的案例中，李处长与下属之间的沟通、互动能力较弱以使得员工是在一种心理压力情况下迫不得已的去实现完成企业的目标。

另一方面，评价一个领导绩效的标准有3个，为工作效率、工作效益、人员的满意度。

虽然组织效率的高低是领导工作好坏的重要标志，但是效率应当顾及到国家，集体和个人的利益，才能真正体现出领导的效率。

而且效益的评价往往是使用价值指标的判断，如果组织的效益是通过牺牲他人利益为前提获得的，李处长与员工是一个组织，显然牺牲了他人利益。

员工的满意度是对领导绩效的重要评价。

满意度并不单单指的是领导对员工，而且员工对领导的满意度更重要。

最后，领导权力的运用还体现在其对资源的控制、奖惩权和领导者对权力的分配方面。

这些都是员工对领导评价高低的重要原因。

领导对资源的控制表现在其对人力、物力、财力等各种资源的分配，而且体现在对权力的分配上。

而李处长显然在权力的分配上存在着各种偏见。

奖惩权也是提高领导和员工关系的重要因素。

奖惩权是领导强化下属行为，调动下级积极性的重要手段。

当下级人员按照组织，目标或领导意图行动并取得积极成果时，领导能够运用奖励权使下属获得满足或感到愉悦，从而保持这种行为。

一般来说，奖励权与惩罚权的目的是一致的，两者的作用相辅相成，互为补充，但是奖励权能够使下级获得心理上的某种满足，有利于调动积极性。

而惩罚则容易造成对下级情感上的伤害，引起对工作的反感和不满，要慎用。

本案例的李处长则是对奖励权没有及时的运用，而对惩罚权不恰当的运用使员工对其评价低。

显然李处长作为领导没有公平、公正的做出对员工的评价。

而且李处长对权力的分配上也存在问题。

企业中领导对员工的合理授权是提高领导权威的重要手段，有效的放权可以使领导者从程序化的事务中解放出来，集中精神办大事，且能弥补自己能力与知识上的不足。

并且通过发挥下属专长促进他们的发展，能够提高企业的效率，也能够提高员工对领导者的评价，然而李处长对员工的建议没有采取，也没有在合适的时间对有技术、有才能的人才提拔，使得员工对其评价下降。

综上所述都是员工对李处长评价不高的原因。

⑵权威=威信+权力，但威信与权力之间的关系是比较复杂的。

有威信可以提高一个领导者的权威，有助于其权力的使用效力。

但是权力并不能说明一个领导者有威信。

威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要素：品格、感情、知识、能力等。

李处长虽然拥有权力，但他却没有为下属做什么好事，甚至不听下级的意见，一意孤行，对下属
态度粗暴，所以说他在品格、感情方面做的不够好，所以下属对他意见也比较多，由此看来，领导者若想要建立持久有效的威信，可以通过提高领导者品质中的品格、感情、知识、能力等因素建立领导者的权威。

因为：优秀品质是领导者建立威信的第一要素；渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础；工作实绩；以身作则，领导作为下属的榜样，具有行为示范性。

领导在恰当的时候对权力进行下放对员工的工作能力给予肯定，做到层次分明、权责分明、分配适度、因事设人、量才授权。

发挥员工的监督权，使其发挥专长，促进他们的成长和发展，调动他们对工作的热情。

委派是将计划的实施工作分配给下级，根据既定的计划委派人员分配工作。

根据组织结构中所体现的职务数量和要求对所需人员进行有效的选择，进行适当必要的授权，保证计划活动的正常运行，进而实现组织的目标。

对未来行动的事进行安排，达到预期的目标。

领导者应当善于运用权力。

正确的运用权力性影响力，审慎用权、善于授权，正确的运用非权力性影响力。

要正确的面对员工对自己的监督，对好的监督要谦虚，而不好的要及时改正。

定期的对员工贯彻执行的计划情况进行系统评价，良好的评价管理是落实计划的重要要求。

做好评价工作要对各级计划的完成情况事先规定出期限，定期进行检查。

对于最终的结果应当根据计划目标进行评价，并根据评价结果进行合理的奖励或惩罚。

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