团队发展的四个阶段
1.成立阶段
建立团队的最初阶段是将团队的结构建立起来（表8－1），成员怀着模棱两可的感受和态度加入进来。

因为要加入团队，所以此阶段的成员都全力避免发生冲突。

团队成员不仅要仔细考虑手头的任务，而且还要考虑相互之间的关系。

表8－1
兴奋、期待及乐观
对今后的工作感到怀疑、害怕及担心
因成为团队一员而骄傲
对团队的初步接触
我为什么会在这儿
他们为什么会在这儿
对我有何期望
我会有多大的影响力
我愿意付出多少
礼貌
戒备与
观望心态
偶尔参
与
第一份
协议
尝试确
定任务并就如何完
成任务作出决策
尝试制
定可接受的团队行
为准则
对相关
概念和问题进行深
入讨论
讨论与
任务无关的问题和
症状以及发现相关
问题的难度
对组织
的抱怨
决定收
集什么样的信息
对讨论
不耐烦
团队使
命和目的
团队成
员
团队目
标
衡量和
反馈
确定角
色以及责任
团队成
员的期望
团队运
作导向及过程
行为准
则和价值观
有效的
会议及协调
指导：
告诉
引导
建立
任务重、
关系少
经理做
决定，告知团队做
什么、什么时间
做、什么地点去
做、如何去做以及
和谁去做
清晰的
界限
从领导
到下属的单向交
流
2．风暴阶段
风暴阶段（表8－2）以团队成员间的竞争和冲突为特点。

在安排任务的
过程中，人与人之间的矛盾开始显现，而领导能力、团队结构及权力问题在这一阶段占主导地位。

团队必须经受这种考验，找到解决问题的方法，使自己在成长的道路上不断前进。

对任务的反感
对团队态度的波动
与工作相联系的风险以及分享信息的益处是什么
开业或歇业的风险和利益是什么
我是否赞同团队的目标
我对在团队的影响力和自由度感觉如何
团队成员间的
争论
防备与竞争
团队内的极端
化及论资排辈等现象
权力斗争与冲
突
缺乏寻求共同
点的行为
缺乏进步
制定不切实际
的目标
担心工作过多
攻击领导
迷惑、缺乏兴
趣、选择退出
违反行为准则
出勤情况差
对团队其他成
员的智慧产生怀疑
人际关
系
确认个
人风格不同
有效的
倾听
提供及
接受反馈
解决冲
突
明确领
导权
当成员
不合作时，团队采
取什么措施
团队如
何处理违反行为准
则的行为
如果团
队陷入僵局，我们
该做什么
培训：
提供
引导
澄清
说服
解释
高水
平的指导和支
持性行为
任务
重、关系多
领导
起咨询作用并
且是最终的决
策者
3. 制定准则阶段
在制定准则阶段（表8－3），团队成员脱离了先入为主的思想和观念。

随着团队凝聚力的增强，领导权被分享，团队成员之间互相信任。

人与人之间的冲突渐渐被互相分享感受和创造性的思维所代替。

团队在团结一致的氛围中运行，成员为自己是团队的一员而高兴。

表8－3
主人翁感
个人成就
我知道
在问题的解决、
领导权的分配以及冲突的
化解过程中，建立和实施
的程序
公开、坦诚地交
作
决策
解
决问题
经
支持：
承诺
参与
鼓励
倾听
如何有效地为团队作贡献
我感觉无拘无束，能自由地表达自己的观点
我可以信任我的组员，他们也能够信任我
建设性地提出批评意见的能力
被团员接纳的成员感
任何事情看上去都能解决，不必担心流，锻炼交流技巧
有效地化解冲
突
为达成共识而
真诚努力
自由参与及承
担风险
工作成果大，不
断进步
参与决策
制定日常规程
共同的使命和
目标
共同关注问题
的解决
制定并达到完
成任务过程中的里程碑
成员尊重行为
准则
极高的团队认
知度
健康合理的权
的分担
营管理培训
领
导技巧
协作
关系多、
任务少
决策时
最大限度地减少
自己的影响力
鼓励讨
论
要求下
属作出贡献
4．表现阶段
真正的相互依赖是团队发展到这一阶段的主要支柱。

由于个人调整自己以符合团队当前的需要，所以团队可塑性很强，在完成任务和人际关系上很容易出成果。

在这种模式下运作的团队有其自身的特点，组织也增加了其自身的价值。

表8－4
高度承诺
信任、友谊
有乐趣、兴奋
充分的个人发展及创造力的发挥
参与团队激发了我最好的表现
理解他人的长处和弱点
建设性的自我改
变
灵活，多方面的才
能，能在中途及时改正错误
尝试做事的新方
法
很兴奋地参与，兴
致高，自学自愿
依附于团队，与团
队紧密联系，与其融为一体
高水平的相互支
持
培
训、忠告
衡
量表现
客
户关注的焦
点
授权：
观察
监督
完成
任务少、
人际关系少
只提供
少量指导
领导确
定目标，团队完成
极少量
的双向交流
幽默
为团队的进步而高兴，庆祝成功
为团队的特殊成功而感到自豪
与团队共患难；遇到问题给予支持
做决策的主人
决策过程中达成真正的共识
管理并创造性地使用团队资源
保持动力
流畅的任务分配及处理流程
基于目标及使命的行动
达到目标。