威尔逊公司很受欢迎的研讨会的改写本，为创建组织中的团队提供了实 践技巧。向管理者展示了如何在一个团队中创建互相依赖感，如何通过 员工参与领导设定目标，如何防患于未然。书中提供了大量案例、对话 和“真实世界”中的例子。
团队发展的阶段：提示／陷阱
提示
在组建阶段，团队将依赖您指导工作并设立一个什么？ • 虚拟、跨文化和矩阵团队需要特别注意的事项是什么？
团队发展的阶段：基本概念
团队发展的不同阶段是什么？ 团队一般要经过五个发展阶段：
• 组建 • 风暴 • 规范 • 执行 • 终止／哀悼 公司领导只有理解这些不同的阶段，才能领导他们的团队获得更高的生产力，并鼓舞它们的士 气。 团队刚刚组建时，只不过是一群分派到一起工作的个体。这些单个的人一般会专注于自己的目
成员公开表达自己的观点并询问别人的观点。问题能够得到快速而富 于创造性地解决。工作顺利完成，成员之间的关系普遍很好。 在一个 高效能团队中，您的职责最好是置身事外。只有在您确信有必要时才 介入团队成员的工作。您可能需要将自己的团队与其他高效能团队进 行对比，从而使团队获得最大绩效。
终止
有些团队，比如项目团队和平行团队，都有计划的终止日期。当团队 实现其目标时，就解散了。这个最后阶段称为“终止”或“哀悼”阶 段。许多领导在这个阶段都没有解决成员的需要。当团队工作结束 时，成员就会有一种失落或幻灭感，这种感觉会影响他们在下一个任 务中的工作能力。
问题解决经常是本阶段面临的主要任务。
您的职责是引导团队建立规则和流程。团队的主要需求将是一种正在 取得进步的感觉。要寻求可显示团队正在取得进展的方法。请注意已 取得的重大成就。对一些细小的成功也要庆祝。
执行
当成功的团队步调协调一致时，它就转入了执行阶段。这时团队致力 于实现团队目标。团队对机会的反应很灵敏。领导艺术、责任和赞誉 通常会在团队成员之间共享。团队成员平衡着他们之间的多样化能 力，并发挥着个人的才能。团队中互相信任的程度与可信度都很高。
“Lipnack 和 Stamps 为二十一世纪的企业专门写了这本重要的手册。 对于虚拟团队而言，时空限制荡然无存，团队成员可以做出个人贡献， 奉献个人热情并表达个人兴趣。从这本书中您将能够了解未来的动态组 织。”—— Regis McKenna，The McKenna Group。
Creating the High-Performance Team 作者，威尔逊学习公司的职员：Thomas Roth，Steve Bucholz Karen M. Hess （编辑） 平装本，第一版，216 页，ISBN：0471856746；John Wiley & Sons， 1987 年 8 月
某些类型的工作不要求高效能团队。不要期望所有团队都达到高绩效的发展水平。
有些管理者认为，缺少了他们自己，团队就应该无法正常运作。您所追求的目标恰恰相 反。一个成功的团队表现为，在这个团队之中，大家因为愿意在一起协同工作而在一 起，共同完成他们认为重要的目标。
团队中出现冲突并不代表出了问题。冲突是很正常的。健康的团队知道如何完满解决成 员之间的冲突。
Mastering Virtual Teams:Strategies, Tools, and Techniques That Succeed 作者 Deborah L. Duarte 和 Nancy Tennant Snyder。 精装本，第一版，229 页，ISBN： 0787941832；Jossey-Bass Inc.， 1999 年 9 月。
在这个阶段，有些团队成员可能试图“独来独往”并开始与团队决 裂。密切注意那些试图脱离团队或在团队结构之外完成团队工作的个 人或小团体。您的主要职责是将团队保持为一个整体工作单位。如果 您成功了，团队就将转入规范阶段。
规范
当小组开始作为一个团队开展工作时，就进入了规范阶段。这时建立 了团队规范，彼此的压力也确保个人行为在目标期望之内。团队成员 角色清晰，并形成了在特定形式下正确决策的方法。团队开始处理真 正的团队任务，并共同确定了完成任务的方法和程序。任务以一种更 可定义、可重复和可预见的方式完成。
团队发展的阶段：概述
在团队成熟的历程中，它们将经历一些可预测的阶段而成长为高效能团队。在成员工作在同一 地点的传统团队中，团队的发展阶段是：
• 组建 • 风暴 • 规范 • 执行 • 终止 （在有些国家，最后一个阶段称为“哀悼”，这个阶段能使团队成员应对旧团队的消亡并正面 思考新的团队。） 在今天这个由虚拟团队、多文化团队以及矩阵团队组成的世界中，需要考察团队发展的新方 法，这些方法必须考虑团队每日必须应对的更多复杂性。 本课程将帮您确认团队发展的不同阶段，并为您提供学习这些不同阶段的工具。它回答了以下 一些问题：
陷阱
团队发展的阶段是可以预测的，但这些阶段并不一定按顺序出现。为了帮助您的团队发 展到更高阶段，首先需要理解并帮助团队评估和解决当前发展阶段存在的问题。
团队也可能会倒退。一个新项目或问题有可能将团队从“执行” 阶段拉回到“风暴” 阶段！但好的一点是，一旦出现这种情况，好的团队就可以非常迅速地识别并度过这个 分裂期。
团队发展的各个阶段具有基于任务和基于社会／关系的要素。团队的任务要素如果管理 得当，就能带来高生产力。团队的社会要素如果管理得当，就能给人以团队归属感。要 同时培养这两种要素。
在运作到大约中期时，团队往往会因重大变化而面对进度上的压力。在这个时候，虚拟 团队应该计划一个面对面的会议。看看是否能够重新安排工作的优先顺序，重新与主要 的发起人合作，甚至放弃当前的工作并完全更改方向！
团队发展的阶段：工具
团队评估 您如何认定一个高效能团队（HPT）？这种团队表现怎样？如何判断自己是高效能团队中的一 员？ 简言之，一个 HPT 是一个持续取得优秀成绩的团队。这些团队往往富有创新性，关注工作质 量和效率。这种团队的成员通常具有很大的满足感，成就感，甚至接纳感。
步骤 1. 查阅本文件，以了解高效能团队的特点。 步骤 2. 团队评估 。 步骤 3. 根据下面打印的“工作表”，查阅自己的分数。
要观察在一起工作的虚拟团队的成员并非易事。这就意味着，团队领导者需要更清楚地 意识到均衡分配工作量，成员参与水平，以及误期的计划／可交付品，以便察觉团队中 出现的困难。
由于我们的文化基本上以“我们”为中心，所以我们经常没有意识到它对我们行为方式 的影响。多文化的团队要求对成员进行文化差异的培训，以避免团队中出现文化冲突。
两个全球性的管理专家定义了虚拟团队，介绍了循序组合这些团队的指 南，并概括了团队工作的关键技巧。他们阐述了如何根据虚拟团队的任 务、态度和经验，选择相应的技术，并介绍了如何处理文化对团队绩 效、信任和活力的影响。
Virtual Teams:Reaching across Space, Time & Organizations with Technology 作者：Jessica Lipnack 和 Jeffrey Stamps。 精装本，256 页，ISBN：0471165530；John Wiley & Sons，1997 年 4 月。
3. 文化差异的影响。我们的文化已经完全成为我们生活的一部 分，以至许多人都没有意识到它对我们的行为和观念的影响。 文化差异可能成为一个团队的重大力量之源。
请参阅我们的其他资源。
团队发展的阶段：资源
本课程主要根据 B. W. Tuckman 的“Development Sequence in Small Groups”改编而成。Psychological Bulletin 63（1965）： 384-399.
您的职责是帮助团队有效化解冲突。您需要决定团队应该关注于哪些 问题，哪些问题应该以不同的方法解决。例如，最好公开处理业务问 题，但是个体行为则可以由团队通过行动守则处理，也可以由您公开 或者私下处理。如果您或团队没有解决冲突，团队可能在风暴阶段受 阻并就此夭折。您可以参阅对付“麻烦”的人课程，因为风暴阶段可 能有许多这样的人！
通过庆祝团队取得的成功并让成员有机会公开或私下表达自己的感 情，可以帮助成员得到一种功成曲终之感。想一想由于这次经历而使 自己发生的变化，并寻找方法帮助他们获得更大成功。
虚拟、多文化和矩阵团队需要特别注意的事项是什么？
1. 与发起组织保持一致。由于虚拟团队工作在不同的地点，就有 可能造成怀疑和混乱。如果团队成员没有意识到自己是一个更 大的组织的基本组成部分，那么他们就可能对团队目标以及他 们工作的总体价值提出置疑。
标。他们会表现得很“友好”并避免任何“真正”的改变，他们甚至会违背自己的原则而避免 与人冲突。
在组建阶段，个人总是试图弄清新团队将信守何种规范：“开会可以 迟到吗？”；“如果我没有完成自己的工作将会怎样？”；“我应该 保持怎样的行为团队才会喜欢并接受我？”在这个阶段，您可以明白 地表达您的期望并为团队成员提供一个交流思想的论坛，从而给他们 提供帮助。行动守则将帮助团队决定为实现成功而需要什么样的规 范。您应该确立角色和责任。
团队成员间相互依赖的形成是一个高效能团队的信号。这就是您希望追求的目标。为了 发展团队中的相互依赖性，您可以：
• 密切关注成员之间的协作，承认并对其进行奖赏。 • 布置需要成员协同完成的任务。 • 帮助成员理解自己在团队中的独特作用，以及这种作用如何才能在更大程度上
有利于实现团队目标。 • 指出每个团队成员在整个团队中的独特才能。 • 以一种可帮助成员为实现目标做出更大贡献的方式奖励成员。
确立一个共同目标。新团队的成员需要理解团队目标以及各自的预期 目标。清楚阐明公司的营业目标有利于加快成员的理解过程。也有利 于团队成员使用自己的话语来定义目标。这将有助于他们积极融入团 队并为团队的成功而奋斗。确定一个共同的目标有利于每个成员定位 自己在团队中的角色。
对于组建阶段的虚拟团队而言，成员之间面对面的会议很重要。这有 利于加强团队有效运作所需的团队关系，并将一些重要问题提上议 程。对于工作在一个矩阵环境中的团队，一个可满足主要股东利益的 清晰目标以及团队成员的明确角色定位对于团队成功至关重要。