浅谈工程施工企业管理思路中小企业转型升级篇如今，国内建筑行业趋于饱和，行业竞争尤为激烈，各种企业和体制内部管理体系越来越完善和紧密，监管力度越来越大，不管哪个企业和单位的任何层级领导都不可能直接拍板工程项目的承接单位，行业规范越来越完善，建筑行业进入了投入大、利润低的时代。
由此，中小工程企业必须摒弃粗放型的管理模式，加强公司的内部管理，让管理走向规范化和精细化，逐步建立以战略目标开拓为导向，成本控制体系为核心体系，项目管理建设为主线，动态预测监管为手段，信息化管理为平台，以成本定额为基础，以多维分析为视角的精细化全面预算规范管理的经营体系，并建立各条线业绩考核标准和制度，加快企业转型升级的步伐。
为什么以前粗放型的管理模式有立足之地呢？从管理学的角度来说，管理的首要原则是遵循经济效益原则，工程管理中体现为经济项目决定操作流程、操作流程决定劳动分工、劳动分工决定岗位职能，在工程暴利时代的时候，也是经济效益决定了流程和分工及职能，那个时候是工程部门当纲为主，其余部门辅助，只要完成工程就能挣钱，因为经济效益可以满足企业和社会所需，这种粗放型的简单管理模式在初期和人员素质稳定的时候，减少了管理投入而且缩短了决策时间赢得了更多的项目资源，但是，当企业到一定规模（产值和项目数量）的时候，这种模式就会滋生腐败，权欲熏心、阳奉阴违、结党营私等等一系列问题，因为它缺少科学的管理，科学的管理它有四大职能——计划、组织、领导和控制，粗放式管理模式计划永远是计划，组织是无序的组织，领导也是自己领导自己（其他部门都是附属和辅助），控制更加无从说起，工程完工就是最大的胜利，结算到多少钱跟他无关，要不要到钱也跟他无关，过程中花掉多少钱肯定能找到理由，更可怕的是一个项目经理管理部从开工到项目完工没有参与过合同协商、订立、交底等，活儿干完了你问他你按照什么施工的？他告诉你他是按照图纸施工的，因为他也不知道合同里面写的什么............！写了这么多，不是说中小企业有多少问题，只是说一些共性的问题，其实有些公司自己早就有意识的在规避上述的问题，比如合同订立收归公司，材料采购收归公司，工程部加大监控项目并动态管理，对于财务制度的重视，并有相当的成本意识。
但我个人认为有些措施是不科学的：1.收不能过度，虽然收是避免项目行为的不可控因素的发生，但在收的过程中，把权力收回的同时也会把责任收回，会造成公司职能机构臃肿或者不堪负担，收不如疏，就像大禹治水一样，要让整条河道的所有支流都承担洪流的压力，当压力分散了，整条河流就平稳通顺了，其实一个个项目管理部就是一条条的支流。
如果压力和责任都堵在公司层面，那么后果可想而知！2.不是问工程部门需要公司提供什么配合和服务，而是问工程管理部能担多少责？如果公司想做大，那么项目管理部就连对外业务的职能都应该有，每个项目管理部都是公司的延伸体，每个项目管理部都是以后的工程事业部、工程处、分公司的雏形，决不能死死地护住不让成长，但成长也意味着需要担负更多的责任，而公司战略目标一年一年的跃进，那就要靠一个个项目管理部成长为撑天大树。
如果一味的不担责，那么只能是一群员工，而不是一个可以有无限可能的精英团队。
有些公司一直在制定战略，当然我也不知道那些所谓的大师级的老师们订立的战略是什么，其实我觉得上述应该是一个工程施工企业的最大的战略，因为业务扩张不是公司单头奋进的模式，应该是整个公司都在以项目为载体做着业务扩张。
这是很多公司这么做成功的一种模式，我个人也比较认同，也做过一些数据调研，当然，基于中小公司目前实际情况和资源，只能一步一步的向这个方向迈进，但是基调还是要确立的，以项目管理为主体，但不是一切为项目服务，那是短视行为，项目管理部直接向公司层级负责，而不是向工程部一个部门负责（这一点非常重要）。
可能到这里很多人会问，那么公司做什么呢，项目管理部是不是不受控制了呢？当然不是，在管理的四大职能中1.计划职能是公司做总体计划和战略策划，项目部做项目分部计划和经营策划交公司审核执行，2.组织职能必须要下放大部分到项目，公司做框架组织活动，3.领导职能中公司做决策、引导、指导及部分直属领导职能，4.控制职能分别有公司总工办（有些公司没有，建议有。
）、工程部、经营成控部、采购部、财务部和人事行政部履行。
总工办负责技术方案审核、指导设计、施工优化方案及技术工艺改革创新等；工程部负责协助总工办负责技术和质量及安全的控制考核管理（为人事考核方面做协助），采购部、经营成控部门和财务部门进行招投标活动的协助和控制、合同控制、资金投入计划控制，应收应付款项控制、成本总计划编制和动态成本考核；人事行政部门负责人事考核、部门考核制度订立版布、后勤服务等等，其实公司各职能部门不是不管事而是不管琐事，相对于项目管理体系的公司管理体系需要更高层次的把控能力和管理体系来匹配。
到这里，如果实行这样的职能分配，很多人会很不理解，工程部对项目的控制权被分散了，工程部就应该直管工程项目管理部呀，是吗？我个人不是这么认为的，很多公司也不是这么做的，就是曾经这么做的也都改过来了，没有监管的权利是害人害己的！还有人要问，职能部门谁来考核和控制呢，答案是——人事行政部门，它既是服务部门也是考核部门，是一个公司走向规范化的标志。
下面谈谈建筑工程企业的一些特殊性和造价工作首先，工程施工企业是依托项目存在的企业。
其次，他的产品种类具有大额性、个别性、差异性、动态性、层次性、兼容性等等特点。
再次，由其自身的特殊性造成它的计量计价及成本核算难度高、周期长、争议大，并由此衍生出工程造价这一特殊的相应专业。
“经营成控管理条线”指的就是以造价工作者为基础的负责工程施工企业的市场开拓（参与）、对外商务活动的策划和组织、招投标管理、合约管理、成本动态管控、各类造价文件的编制和审定、企业定额编制及数据库的建立、为各条线建立业绩考核提供量化数据、引导企业信息平台的搭建等工作的特属工程施工企业的一个管理系统。
工程企业经营成控管理体系的水平决定了企业的工程管理水平、项目利润率、企业抗风险和自身竞争力，有人说现场管理才能真正的决定项目的效益，跟你这做预算造价的有什么关系，不错，还真就有关系，关系还很大，科学的经营条线管理体系能最有效的促进和完善项目管理体系，工程企业能存在最重要的最根本的就是两个字---项目！没有项目什么都没有，而工程企业能生存下去那么也是两个字---利润！实现利润目标还是两个字---成本！项目承接、利润目标实现、成本管理和控制这些根本的东西都需要通过经营条线来完成和实现，因此完善的科学的系统的经营条线管理体系是当今工程施工企业的立身之本。
对于经营条线的组织架构应该具备三种基本职能，一、商务职能：主要以对外承接业务，投标活动组织和管理，编制承接项目的目标成本计划，参与建立和优化企业信息平台；二、合约管理职能：管理公司各种合约的谈判、跟踪、签订、履约、存档保管等业务，以及合约履行过程中的各种资料、协议以及补充；三、成本管理职能：对承接项目的成本进行动态管控，执行和考核商务投标文件、成本目标计划，对合约相关人员进行合约交底，会同商务部门编制企业定额及建立信息库，对材料设备等采购租赁、劳务班组确立、专业分包合约等订立实现监管，编制施工图预算和结算文件等等。
长话短说，对于中小公司，我个人建议首先就是要树立以项目部管理为中心的公司成本管理体系，打造优秀的项目管理部，形成项目管理部自己的工程项目管理体系，这两个体系既有一定的独立性又有依存监管关系（注意：和多人经常把项目管理部和工程部混为一谈，其实不是，工程部只是公司的一个职能部门，上文有其职责描述。
），其次，对于项目部的预算员、材料员、财务人员（如果有）等必须由公司指派并负责指导的人员岗位，受项目管理部直接领导和职能部门间接领导，工资等费用支出计入项目管理成本内，职能部门负责指导和审核其专业技能和工作，项目部给其工作完成度考核，职能部门给其专业度考核，在考核的同时项目管理部和职能部门分别为其工作和专业负领导责任。
其实，说实话，项目管理部最恨这样管理模式，因为他们的责任变大，对他们能力的要求也有很高要求，逼着他们走向复合型人才之路，受到的监管力度也是变大很多，不是工程部一部直管了，公司各个职能部门都盯着他们，最恨的应该就是经营成控部门了，每一项支出都要吻合总体计划，还要自己订立分项计划来匹配总体目标计划，过程中还要自己收集资料证明支出是合理的，而不是其他部门为他找支出款项的资料和理由。
一些公司很多人都不会愿意接受这样的模式，1.习惯了以前的模式，不管什么事情公司总有人处理或者背锅；2.权利受监管的滋味不会好受。
下面我稍微仔细的描述一下我们经营成控和项目的相互关系吧。
首先，在项目的前期就要让项目管理部参与，包括前期勘察、商务会谈、投标活动、成本分析、合同订立等等（在这里，不是映射任何人，其实他们才是工程师，才是专业的），项目承包合同订立后经营成控部门订立成本控制目标计划，并会同财务部门订立资金投入计划，项目管理部负责订立细化目标计划和节点控制计划以及资金需求计划，过程中的请款计划、采购计划、分包计划、支出计划等等由项目部申请由公司审核，分包项目的招标以项目为招标单位，由项目管理部策划和组织，公司各职能部门列席并进行审查，分包合同拟定采用经营成控部门的统一合同版本，具体条款由项目商谈，经营成控部门列席并进行审查，合同金额要吻合总控成本目标计划和项目管理部的细化目标计划，过程中的签证和索赔由项目管理部按照工程师签量造价员签价的原则及时完成，项目管理部要按节点向公司报送产值成本报表，在这里要重点提示的是，项目管理部在上述的所有活动中，都需要工程师跟项目造价员配合完成，取个例子，做细化目标计划的时候需要项目经理提出相对于项目的宏观计划，项目施工技术等部门提供计划实施的落地性方案，项目造价人员提供数据，整合数据并报公司审核，我不一一列出了，经营成控部门在各个项目部实施的过程中负责的是前期预测、目标订立、过程协调、审核、纠偏，协同财务部门进行项目决算，根据项目数据编制企业数据库和企业成本定额，其实经营成控部门定岗在公司的人员编制很少，基本应该都是定岗项目并接受项目安排工作，在这里可能有人要说，没有那么多的造价人员定岗项目，其实，大家要记住管理学不是一个定量的科学，它的核心是协调，基本步调不错，那么结果不会偏离很多，困难可以克服，但框架不能错！最后告诉各位一件事情，其实中小工程企业的转型升级不是你的员工不行，其实是你的中高层没有成本意识，转型升级最需要改变的就是他们，需要他们把他们的那杯水清空，注入有活力的水，当然最终的执行力来源于决策层，你的决策层中假如只有业务意识而没有成本经营意识还请不要参与管理！——易建彬。