第五步 面试评估
• 在面试结束之后尽快对应聘者做出评估 • 基于应聘者实际所做的工作来进行评估 • 基于该职位所需具体的能力进行评估 • 不要太仁慈
2.行为面试
面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反 应是怎样的，这些行为事例基于应聘者过去的工 作实践。 口诀: 1-4-2-3-1
Knowledge/Ability/Skill/Others)
相关政策√ 需应聘者提供的信息√ 时间信息√ 联系信息√
设计工作申请表
工作申请表的内容： 个人基本信息、求职岗位情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活 和家庭情况、其他（获奖情况，能力证明，未来目标等）
工作申请表设计原则： 1.申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式；
组织人力资源配置状况分析
(一)人与事总量配置分析 (二)人与事结构配置分析 (三)人与事质量配置分析 (四)人与工作负荷是否合理状况分析 (五)人员使用效果分析
师
第二部分 目标选材五步曲
思考： 之 前 做 什 么 ？
1 组织整个选材过程
岗位胜任力-确定胜任某岗 2 位的预期业绩 3 行为面试法预测应聘者达
这个人上班后半年内要完成什么目标？
人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实 实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他 要完成以下工作
１．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位 调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发 展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；
• 我们可以做好
• 宏观的/全面的 • 权力动机
社会角色
自我认知 特质 动机
一般干部
•大专以上管理专业 •10年工作经验
• 权威、要求下属怎么做
• 我可以做好 • 主观的、细致的 • 个人功绩
• 外显的知识、技能已 难以判断人才的潜能、 是否胜任职位的要求
• 胜任能力是通过对动 机、特质、知识、技 能等进行综合考虑而 确定的能力衡量标准， 能显着区分优秀于一 般绩效的个体特征
• 过渡
从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。 面试中的每个环节都应该有过渡。
聆听 – 主动聆听
主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上 的回应
身体语言包括： • 注视应聘者 • 用点头或摇头来表示理解
•…
口头上的回应包括： • 主动回应 (呃啊, 继续, 我明白) • 重述应聘者的语言或想法 • ….
２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证； ３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证； ４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。
他上班后遇到的最大障碍是？
招聘？ 培训？ 绩效设计？ 人员整合？ 新老文化整合？
胜任能力分析
从Attitudes角度，责任心强，乐于接受挑战
小案例：人力资源总监
Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团， 由Ｂ集团公司控股。 今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从 而间接控制Ａ上市公司。 Ｃ投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家 海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市 场运做为主，较少涉足产业经营。 在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻 Ｂ集团的人力资源总监。
2.申请表的设计应当考虑企业的应用实践 ，比如要考虑到申请的存储、检 索以及信息区分等因素；
3.要注意申请表内容的合法性及有技巧地避免应聘者感到受到歧视
助师
2.对主考官进行 全方位培训
实话实说 信息一致 面试官滔滔不绝 招聘误区的避免
• 定式（刻板印象） • 寻找“超人” • 晕轮效应 • 首因及近因效应
第三步 正式面试：收集信息
通过行为事例问题搜集STAR
做笔记和过渡 积极聆听 追问
笔记和过渡
• 笔记
窍门 1. 让应聘者知道你是在记笔记 2. 只记下适当的资料 (假的不记录) 3. 记下面谈中观察到的行为 (body language) 4. 小心处理敏感或负面资料的记录,迟些记或争取时间时记 5. 记下关键词汇、 数字、行为的动作 6. 个人速记方法
2、招聘人员的标准是热情、公正 3、招聘人员的其他要求：专业知识、心理学和社会经验……
招聘的地点策略
1、招聘范围因岗位而宜
2、就近选择以节省成本 3、选择地点应该相对固定
师
招聘的时间策略 1、在人才供应高峰期招聘 Байду номын сангаас、计划好招聘时间
2. 招聘需求分析
一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析
招聘环境分析
Contents
31
招聘策略与需求分析
2
目标选才五步曲
3
招聘渠道分析与选择
4
离职管理
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第三步 通过行为面试法预测应聘 者是否具备达到预期业绩的能力
1
结构化面试流程
2
行为面试法
3
身体语言告诉你的信息
4
双赢思维--维护候选人自尊.
5
注意自己的非语言性的信号...
1.面试的形式
按结构化或标准化程序分类： 结构化、非结构化、半结构化
按面试的内容设计的重点分类： 行为表述式、情景式、综合式
业务部门经理职责
共享业务 结果
共享管理 员工职责
人力需求诊断（HR参与审核） 确认所需能力 参与面试 评估候选人 做聘用决定 配合培训、带教工作 试用期考核
助理师特别关注：招聘广告的撰写要求、工作申请表的编写，参考书上111和117页
招聘广告内容
广告题目√ 企业价值观或使命√ 企业从事的业务√ 招聘岗位信息（ √名称、 √职责、 √任职资格”KASO”
1.结构化面试的流程
第一步 - 面试准备 第二步 - 开始面试 第三步 - 正式面试阶段-收集信息 第四步 - 结束面试 第五步 - 面试评估
第一步 面试准备
• 审阅背景资料
浏览外观与行文 注意材料中空白内容或省略内容 特别注意与其职位或行业相关的工作经历 思考被面试者工作变动的频率和可能的原因 注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠 审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性 注意被面试者对薪酬的要求
15
员工胜任能力组成6部分：ASKETS
Attitude
对人和事的 看法和做法 即自我认知
及动机
Skills
技术Technical 非技术General
Knowledge
有效完成工作 所必备的信息
Working Experience
工作经验
Traits
人格特质 身体特征
Social Role
社会角色
助师
• 准备发掘行为的问题
重温各项能力定义及行为指标 修订问题，使其更切合应征者的经验 决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题
第二步 开始面试
• 做好各项面试准备
关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。 ….
• 面试开场白
练习：面试HRM演习
第二步 开始面试
面试开场白注意要点：
从Traits角度，全局观，成就导向，获 得高度认可
Social Role的角度，想成为一名优秀 的团队领导者
胜任能力模型
能力的名称 能力的定义 关键行为 / 行为表现
建立岗位胜任力模型的步骤
1
定义绩效标准
2
选取分析绩效标准样本
获取绩效标准样本有关
3
岗位胜任力的数据资料
4
建立岗位胜任力模型
5
验证岗位胜任力模型
★ 跟应征者打招呼，对应聘者表示欢迎,寒暄一下。 ★ 介绍你的姓和职位，简单介绍公司 ★ 解释面谈的目的： 1.知道更多应征者的背景和经验 2.让应征者了解该职位及机构 ★ 描述面谈的流程： 1.简略审阅工作经验； 2.提出关于这些工作经验的具体问题。 3.回答应征者关于职位与机构的问题。 ★ 预防性提示： 1.告诉他你会做笔记并可能打断请不要介意 2.请面试者回答时尽可能用精炼的语言。
第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩
预期业绩的三个 组成成分：
根据公司战略 确定工作目标
要完成目标 遇到的
最大障碍
克服最大障 碍需要的胜 任力
胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与 表现平平者区分开来的深层次能力特征
优秀干部
可见 的外 显的
•大专以上管理专业 知识
•10年工作经验
技能
• 探讨、启发下属 怎么做
聆听 – 被动聆听 和 主动聆听
主动聆听：
向应聘者传达，他们的思想和感受都是重要的 鼓励应聘者展示真实自我 ….
被动聆听：
让应聘者对公司留下不好的印象 让应聘者觉得自己并不重要，我们并不在意他们 会导致对所听到信息的错误理解，同时还会遗失重要的信息 ..
主动聆听是必须的!
按面试的组织方式分类： 系列式、小组面试、压力面试、一对一
助师
面试的形式
结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、 评分标准、结果分析评价等构成要素，按统一制定的标 准和要求进行的面试。
● 非结构化面试是指面试的内容、程序没有明确的规定， 主试者可以根据应聘者的情况以及需要随即提问。
●半结构化面试大致规定面试的内容、方式、趁许等， 允许面试官在具体操作中根据实际条件进行适度的 调整和改变。
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