债务 Liabilities $ 10,000 30,000
权益 Equity $ 50,000 55,000
$145,000
4
经济增加值(EVA)
传统经营理念 现代经营理念
原料采购
+
人员
+
一般管理
销售收入
-
运营成本
库存
+
净应收
+
现金
借贷成本率
增股成本率
净流动资产
+
固定资产
资本成本率
x
使用的资本
运营利润
S S
较大的偏差
S S
较小的偏差
19
首先优化安全库存
10
Current
Situation
改进服务水平
库存水平 (可用量)
改进存货 有效性
0 80%
供货服务水平
100%
20
什么是供应链管理
IN FO R M A TIO N FLO W
TTr ar annssfefer r
TTr ar annssfefer r
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月15 日星期 四2时57 分37秒 14:57:3 715 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午2时57 分37秒 下午2 时57分1 4:57:37 20.10.1 5
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.1 0.1514:5714:57 :3714:5 7:37Oc t-20
按定单生产 Make-to-Order
高服务水平 不能断货
B C
10
控制再订货点 to-Order
自由发放 （如：螺钉螺母）
向库存生产 Make-to-Stock
中高服务水平 允许部分断货
低服务水平 MTO或外包
高效的物流网络规划
供应商
确保1天 补充时间
生产厂
平均补充时间：3天 标准差：1天
平均日需求量：100 标准差：20
确保1天 补充时间
供应商
生产厂 生产厂 生产厂
DC
FGI
18
加强预测与需求管理
• 预测未来需求
– 基于市场形势估计未来需求 – 由企业内外人员参与的协同计划过程
• 对改进经营计划至关重要的环节
– 优化资源分配 – 减少库存水平 – 改进客户满意度 – 及时跟踪和修正预测结果
21
供应链中的信息畸变：牛鞭效应
Order Quantity 20 15 10 5 0
Order Quantity
20 15 10
5 0
消费者订货
Time
零售商订货
Time
Order Quantity
20 15 10
5 0
Order Quantity
20 15 10
5 0
批发商订货
Time
制造商订货
2
3
不断加剧的竞争环境
客户需求多样化、个性化 客户的控制力度越来越强 产品生命周期缩短 产品质量高、价格低（成本压力） 产品创新、品牌、知名度 股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势
竞争点 ？
4
工业经济时代与新经济时代的比较
快速消费品企业的供应链管理
（初稿）
行业咨询总监 史文月 2003年9月4日
1
史文月个人简历
1984年以优异成绩毕业于清华大学自动化系；1986年获清华大学工学硕士学位。 1987-1992年在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室。曾参与多
个CIMS试点项目：济南一机床、成都飞机公司、北京一机床等；《综合信息获取系统》 项目的主要 设计者，该项目获CIMS成果奖。 1992-1996年就职于美国利诺公司北京办事处，从事多项大型控制与管理系统项目的招投标、系统服 务、项目管理等，包括：天津自来水厂、重庆水厂、化工部第二胶片厂、秦皇岛发电厂、陡河发电 厂、甘肃连城发电厂、琉璃河水泥厂、兖州煤矿自备电厂等。 1996年加入IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理；曾为多个客户设计或实施企业信息化管 理解决方案。 主要客户有：上海石化、联想集团、长虹电子、康佳集团等。 2000年担任中国惠普咨询部大制造业及供应链管理咨询总监，带领团队，为中国很多著名企业提供 设计和实施SCM/CPC/物流解决方案：联想集团的i2供应链管理、海尔集团SAP/LES物流管理、上海 贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、沈阳机床股份的企业信息化（ERP）等等。获得2001 年中国惠普公司杰出贡献奖（金狮奖）。 2003年加入汉普管理咨询公司，任行业咨询总监，专家顾问，副总裁。
$ 150,000 - 100,000
50,000 - 25,000 $ 25,000
资产负债表 Balance Sheet ($1000)
资产 Assets 现金和应收款
库存 Inventory 固定资产 100,000
$ 20,000 应付款 25,000 企业借贷
$145,000
股东投资 回报
经营“全线产品”！
差异化生产模式！
所有产品供货要及时！
增加采购量获得批量优惠！
“物流外包” 流！ 经营目标分解：
存货控制－物流部门！ 销售业绩－销售部门！ 物料成本－采购部门！
控制采购量降低资金占用！ 企业自己“搞”物 应该重新整合流程！
片面重视市场和研发、片面理解物流成本，忽视物流（供应链）整合 给中国很多企业带来了严重的经营危机！
8
企业经营者的困惑
• 我的企业有最丰富的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产
品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？
• 我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企
业的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。
• 我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购
成本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月15 日下午2 时57分 20.10.1 520.10. 15
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月15 日星期 四下午2 时57分 37秒14 :57:372 0.10.15
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10月 下午2时 57分20 .10.151 4:57Oc tober 15, 2020
Time
22
通过供应链管理改善运营
存货量
（按供货时间）
服务水平
23
谢谢各位光临
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520 .10.15 Thursday , October 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 4:57:37 14:57:3 714:57 10/15/2 020 2:57:37 PM
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月15日 星期四2 时57分 37秒T hursday , October 15, 2020
相信相信得力量。20.10.152020年10月 15日星 期四2 时57分3 7秒20. 10.15
谢谢大家！
EOQ = 2 DS H
D：年需求量（单位/年） S：订货成本（元/订单） H：存货成本（元/单位）
13
安全库存：抵御物流不确定性
供应商 (工厂)
存货
客户
供应商
平均补货时间 补货时间标准差
运营策略
服务水平 评审周期
客户
平均需求或消费 需求波动标准差 / 预测误差
14
了解关于存货的规律
追求“零”断货率，必将导致极高的库存成本
宏观环境 市场特征 客户需求 市场竞争 市场变化 产品特性
经营目标 管理原则
工业经济时代
生产力不足，商品短缺 卖方市场 相对统一和稳定 竞争空间留有余地 相对稳定
生命周期长 产品更新缓慢 利润 以生产为导向，控制成本
新经济时代
生产能力过剩，商品过剩 买方市场 个性化
避免成为过剩的残酷竞争 瞬息万变
生命周期短 产品更新换代迅速 满足客户需求 以客户为导向，快速响应客户 个性化需求的变动
5
企业竞争力的两个方面
客户价值
高
价值优势：强化 的服务提供超常 的客户价值
低
大规模定制 （广义）
高
低
成本优势：最低的 “端到端”交付成本
交付成本
6
现代制造业的格局
零部件 供应商
外包物流 服务商
供应链视图
合同制造商 系统制造（生产）商 分销商 零售商
消费者
7
企业经营方面争论的议题
集中精力在核心产品！
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1514 :57:371 4:57Oc t-2015- Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。14:57:3714 :57:371 4:57Th ursday , October 15, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 1520.1 0.1514:57:3714 :57:37 October 15, 2020
➢ 供货服务水平是重要的营运策略之一 ➢ 服务水平差异化：不同的产品、产品不同的生命周期
库存成本必须要考虑资金占用成本
➢ 储存成本、服务成本、损失成本是传统存货成本构成 ➢ 资金占用成本率是企业控制的重要杠杆
订货成本越低，周转库存量就越低 库存成本越低，周转库存量就提高 需求量越高，周转库存和安全库存量就越高 需求预测越准确，安全库存量就越低 供货提前期越短，安全库存量就越低 供货准确度越高，安全库存量就越低