技术对接
首先由战略合作伙伴提出需求，万 达做出方案论证，双方签订具有法 律效力的确认书，内容包括地段选 择和内部规划设计指标等
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万达订单管理 的“四项基本 原则”
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先租后建
商业地产体量大，资金密集，风险 控制难，万达通过主力店协议，保 证金，保单等形式控制，加之专业 的招商团队，一般在开工前完成招 商任务。
规模 业态
主力商家
百货+超市+家电+美食+影院
第三代
城市综合体。其中70%—80%是主力店， 20%—30%为室内步行街。零售业态占60% 左右，休闲娱乐、餐饮文化等业态占40%左 右。
建筑形态
单个盒子
盒子+街区+高层的综合体
万达产品问题
万达充分认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路；因此，将第三代产 品中销售部分改为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业
中央文化区总体规划
南昌文化旅游 城
万达文化旅游城，比第三代规模更大，投资更大，增加旅游文化等主题； 包含65万方的核心商业模块，核心标准模块=15万方购物中心+20万方以上写字楼+10万 方以上酒店+10万方休闲街区+10万方娱乐中心。
核心标准模块
核心标准模块=15万方购物中心+20万方以上写字楼+10万方以上酒店+10万方休闲街区 +10万方娱乐中心。
第三代
商业、酒店、写字楼、住宅
第一代
向空中发展，一般是 一个5万平方米左右的单 体楼，地下为停车场，第一层开设精品店， 二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或 电影城；
选址
城市副中心、开发区、CBD
第二代
40-80万平方米 24小时不夜城+集成功能组合 每个组合店有百货、超市、电影城、美食广 场、数码广场等六到十种业态，面积在１０ 万平方米。避免了只有一个主力店、目标客 户不对应的问题。
合肥万达文旅城操盘模式分享
万达文旅城
以“文商旅”为核心第四代产品
万达集团发展简史
“超越自我、追求卓越，实现跨越式发展”——万达集团志在成为世界一流企业
战略调整期
2010——~
2010：全国范围扩张 2011：大力发展旅游 产业，第四代产品开 始动工 2012：26亿美元与 全球第二大院线集团 AMC签署并购协议； 组建运营团队，准备 涉足电商，将整合百 货、高级酒店、旅游、 电影院线
万达三大核心竞争力
1.政策优惠：以“文商旅”为核心的地产开发，更迎合政府的意愿，因此万达的项 目在土地位置、价格、付款形式都有一定的政策鼓励
税收 工程 土地：黄金位置——低地价——地价款分期 提升城 市形象
效果1：前期启动资金压力小，支持连锁扩张 效果2：成本低，可低租金吸引商家
政策：各地政府给予相应的政策鼓励
第三代：城市综合体，通过住宅，公寓、写字楼、商业 外街等可售物业的回笼资金；总规模在40-80万方。
第二代：组合店，从原来的“主力店驱动型的单体商业” 进化为 “主力店驱动型的多个单体商业”，总规模在 12-15万方;
第一代：单店，通俗讲就是一个“商业大盒子”：单层面 积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方 不等;
平均租金
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万达单店时代只有一个主力店谈判 对象，当伙伴急剧增加时一对一散 点谈判已不适应。万达采用城市的 划分等手段形成谈判的批处理，极 大提高了效率和反应速度
合肥万达文旅城
操盘模式分析
项目背景：万达文化旅游城于2013年落户合肥滨湖 区并接连创造销售奇迹
合肥万达文化旅游城
万达合肥第三城，继包河区万达广场、政务区万达广场后，万达集团再次 牵手合肥，落户滨湖新区，将打造华东最大的文化旅游投资项目
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
在过去的城市综合体项目中，一切规划和设计 都是围绕购物中心进行的，购物中心为整个项目 带来了人流，聚集了人气，是整个综合体项目的 灵魂。而在武汉中央文化区项目规划中，购物中 心的地位已经弱化了，更加强调的是“文化体验” 的核心效应。万达在整个项目中，规划了“楚河
汉街”、“汉秀”剧场、电影文化主题公园、名
1 万达的四大 支柱产业
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万千百货成立于2007年5月8日，是万 达集团四大支柱产业之一，是万达集团 第三代商业地产产品——城市综合体的 核心组成部分。
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文化产业是万达集团的支柱产业之一， 目前万达拥有影院36家，400块电影银 幕，计划到2012年拥有1000块银幕。 包含电影院线（万达电影）、影视制作、 舞台演绎、主题公园、文化旅游区域、 报刊传媒
发展、扩张 期
2005——2009
2005：开始与麦格理合 作，进行REITs探索； 调整管理组织架构 2007：产品向第三代转 型 2008：应对经济和地产 调整，企业进入短暂观 望期 2009：加强土地储备

1995-1998：在住宅开发
的同时，经历开办电梯厂、 制药厂、连锁商业等领域 的探索，希望拓展长线、 稳定收益的业务领域
万达产品特征
万达经历了三代产品发展之后，开始向体量更大、功能更全、体现“文化、休闲、购物” 为一体的 商业综合城发展，并逐步向线上综合体延伸
类别
产品种类
第一代
纯商业 核心商圈黄金 地段 约5万㎡ 购物功能组合 超市+家电+ 影院
第二代
纯商业 核心商圈黄金 地段 约15万平方 米 购物功能组合 超市+建材+ 家电+影院 多个盒子组合 式
初创期
1988——1998
1988：万达公司成立 1992：改制为万达集团股 份有限公司 1994：万达进入足球领域
转型、摸索、 调整期
1999——2004
1999：开始订单地产生产—傍 大款“沃尔玛” 2000：退出万达足球俱乐部， 确立商业、住宅两条腿走路 2001：正式进入商业地产领域， 长春万达建成 2002：第一、二代产品投资高 峰期 2003：遭遇房地产宏观调控， 资金链紧张 2004：与华纳合资成立院线
第一 ： 规模大、以建筑群组
合的方式存在
从单体建筑、到简单组合体、到多样组合体，目
前城市综合体的规模已经上升到百万平米的量级。 但是，从武汉中央文化区的规划来看，更多是以建 筑群组合的方式构成，这一点类似于上海世博会的
项目
长白山国际度假区 武汉中央文化区 西双版纳国际度假区 哈尔滨万达 文化旅游城 南昌万达文化旅游城 青岛东方影都 合肥万达文化旅游城
连锁百货
文化旅游
万达产业版图
万达项目遍布全国，已在超过70个大中城市布局万达广场，并将在8个城市打造文旅中心
万达商业产品线
万达广场历经10年发展，从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综 合体。而今，万达已经开始第四代产品的研发和布局
第四代 第三代 第二代 第一代
第四代：万达文化旅游城，比第三代规模更大，投资 更大，增加旅游文化等主题；包含65万方的核心商 业模块。
20%
主力店企业投资
销售利润
内部资金调 配
沃尔玛
前 台
配供系统
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万达三大核心竞争力
3.订单模式与商业模式配合：商业开发模式的核心是订单地产
联合发展
这个思路源于万达最初与沃尔玛的 合作，目前发展到与数十家跨国公 司与国内行业巨头的战略合作，双 方就业务发展，地址选择，租金， 优惠条件等签署协议，约定彼此的 权利和义务
第三代购物广场
北京万达购物广场、上 海万达购物广场、宁波 万达购物广场
外街商铺与主力店无法直接连通，无主力店有效带动， 商业外街散售后无法做到统一招商运营管理，注定商业 外街的经营状况比起内街有天壤之别。
万达第四代产品介绍
万达第四代产品万达称为“万达城”，比第三代规模更大，投资更大，增加旅游文 化等主题
规模
建设用地11.5平方公里 总建面340万平方 占地6平方公里 总建面90万平方米 475万平方米 540万平方米 350万平方米
功能分区。通过文化、旅游、商业、商务、居住等
功能建筑群的组合，整个武汉中央文化区项目的占 地面积达到了1.8平方米公里，总建筑面积达到了 340万平方米。通过这种组合，开发企业将规模开
效果1：以低价获取城市核心地段的土地 效果2：城市综合体的建设提升城市经济影响力，并借助政策优势 拓宽品牌推广渠道
提升城 市商业 水准
就业 工程
万达三大核心竞争力
2.“现金流滚资产”的商业模式：狠抓销售工作，以住宅、写字楼、社区商业等可 销售部分，保证现金流，实现滚动开发
开发所需资 金
20%
自有资金投 资 60% 银行贷款
滨湖新区是合肥“141”城市战略规划
的重要组成部分，是政府极力打造的核 心区域，规划总用地面面积约 196 平方
包河区万达广场
公里，是合肥未来通过巢湖，走入长江， 融入长三角的水上门户。 万达城落户合肥滨湖，预计项目建成 后日最大接待量 10 万人次，可同时容纳 5 万名游客，预计年接待游客 2000 万人 次。直接创造3万个就业岗位，文化旅游

……
万达旗下“四大金刚”
万达集团旗下主力四大产业：商业地产、文化旅游、高级酒店、连锁百货
商业地产
商业地产是万达集团的第一支柱产业， 现已在全国开业27个万达广场，计划到 2012年开业80个万达广场。包含万达 广场、万达商业管理、万达规划研究院、 万达学院。
高级酒店
万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资 建设团队——万达酒店建设有限公司， 目前公司已经开业运营7家五星级酒店， 计划到2012年拥有45家已开业的五星 级或超五星级酒店。包含北京万达索菲 特大饭店、北京万达帕尔曼大饭店。