4
组织组织计划的主要内容
角色和责任分配
为项目参与者分配项目角色（谁做什么）和责任（谁决定什么）。 角色和责任随时间变化而变化。 项目角色和责任同项目范围定义紧密相连。通常用责任分配矩阵 （RAM）来表示。对于大项目，可在不同层次上编制 RAM。高层次 的 RAM 可以定义哪个单位负责工作分解结构的要素，低层次的 RAM 将具体活动的角色和责任分配给特定的个人。
19
项目沟通管理
项目沟通管理（project communication management）是确保项目信息及时适当的 产生(generation)、收集(collection)、传播 (dissemination)、保存(storage)和最终配置 (ultimate disposition)的过程。 项目沟通管理包括4个子过程：
Resource Usage
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Resource Usage Staff Hours
9
项目经理角色
项目经理是项目管理的核心角色，项目经理在项目职能-客户界面上工作，将项目要素集成起来以实现 时间、成本和绩效的目标，对项目的成功负有最终 责任。 项目经理的工作责任通常包括：
第八单元 项目人力资源管理 和沟通管理
本单元主要讨论项目人力 资源管理的内容、项目中 的组织行为因素以及项目 沟通管理的主要内容。
1
项目人力资源管理的特点
临时性：项目的临时性意味着人员和组织关 系是暂时和崭新的。 阶段性：在项目生命周期的各阶段，对人员 的数量和类型有不同的需求。项目管理队伍 应根据各阶段的特点选择人员。 间接性：人力资源的管理活动一般不是项目 管理队伍的直接责任。但是，项目管理队伍 必须充分认识保证需要的行政管理需求。
22
信息发送
信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，包括 实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。 信息检索系统。项目小组成员可通过各种方法共享信息，包 括手工案卷系统、电子文本数据库、项目管理软件，以及可 以检索技术文件资料的系统。 信息发送系统。项目信息可使用多种方法发送。包括项目会 议，文件发送，共享的网络电子数据库，传真，电子邮件， 声音邮件，以及电视会议。 发送的信息包括：
25
参考
贝内特·P·利恩兹《21世纪的项目管理》（第 3版）电子工业出版社，第7章
26
14
项目团队
由于项目的临时性、成员来源的多方面性，项目团 队具有以下一些特点： 人员构成的多样性。项目团队通常是跨职能的， 甚至是跨组织的。 人员结构的层次性。人员可能来自组织的不同层 次。 人员能力的潜在性。人员背景不同，能力结构不 同。 人员组成的可变性。在项目各阶段，人员组成可 能不一样。
15
大多数项目经理处于组织的等级框架之外， 存在着责任和法定权力之间的缺口，这意味 着为了实现项目目标，他们必须依赖专家权 力和代位权力发挥影响。
11
项目管理中的领导方式
按照权变观点，有效的领导方式依据环境的特点而 改变。在项目管理过程中，情景经常变化，项目经 理必须具有适应性——能够变换其领导方式。 在项目管理中，大多数情形下，最有成效的领导方 式是以关系为导向的方式，例如支持性、协助性和 鼓励性的方式。因为受项目经理影响的人大多数并 非是其正式组织意义上的下级。 在某些情形下，比如当完成工作所需时间不足时， 采用任务导向的领导方式则更有效。
• 人员需求
何 种 类 型 人 员、 何 种 技 能、 在什 么 时 段 内 需 要。 人 员 需 求 在 资源 需求计划中确定
• 人力资源惯例
组织有各种政策、指 南和程序
• 组织理论
关于组织的有关知识
• 项目干系人分析
分析项目干系人的需 求以确保他们的需求 得到满足
• 限制条件
限 制 项 目 管 理队 伍 进 行 选 择 的因 素
2
项目人力资源管理的3 项目人力资源管理的3个主要方面
组织计划编制（Organizational Planning）-分配项目任务、职责和确定报告关系。 人员招募（ Staff Acquisition ）--获得项目 所需要的人力资源。 队伍建设（Team Development）-- 发展个 人和团体的技能，增强项目的执行性能。
人员管理计划
人员管理计划描述何时和怎样将人力资源投入和撤出项目队伍。人员管 理计划常包括资源直方图。
组织机构图。表示项目报告关系。 其他说明
职位说明 培训需求
5
组织计划编制程序
输入
• 项目界面
•组织界面 •技术界面 •人际界面
工具和技术
• 模板
类似项目的角色、责 任定义或报告关系
输出
• • • • 角色和责任分配 人员管理计划 组织图 其它
16
团队建设努力的若干方面
成员间有效沟通 有效解决群过程问题 建设性解决冲突问题 成员间合作和创造性 团队内富于信任和支持的氛围 明确团队目标和每个成员的作用
17
项目中的冲突
项目中冲突主要产生于：
用户和承包商之间 项目团队与职能部门之间 项目团队内部成员之间
在项目生命周期的不同阶段，主要的冲突来源不完 全相同：
3
组织组织计划编制
组织计划编制是指分配项目角色、责任和报告关系。 角色、责任和报告关系可以分配给个人或团体。个 人或团体可以是执行组织的一部分（相关职能部门） 或是在执行组织以外（外包）。内部团体常与诸如 工程、市场或财务等具体的职能部门相联系。 大多数项目中，组织计划的大部分是在最早的项目 阶段编制的。但是，这个过程的结果应在整个项目 过程中定期审查以保证其连续的适用性。如果内部 组织不再有效，应进行及时修正。
高效的团队
对共同目标的承诺。有效的团队具有一个大家共同追求的、 并认为是有意义的目标，这种目标能够为团队成员指引方 向、提供动力，让团队成员愿意为之奉献。 团队专注于目标的达成，把精力放在达成有效成果上，只 做必须做的事情。 强有力的领导。高效团队需要领导来提供方向和焦点，不 论采取什么领导方式，领导都是可以信赖的。 社会惰化和责任心。由于个体贡献无法衡量，可能导致社 会惰化。高效团队通过使成员在集体和个人层次上都承担 责任，来消除这种倾向。成功的团队能够使成员为个人和 团队集体的目标和行动方式承担责任。 相互信任。高效团队的一个特点是成员之间高度信任，彼 此相信各自的正直、个性特点和能力。
12
激励
在项目管理过程中，大多数项目经理缺少对员 工奖励、提升等方面的法定权力，因此在激 励方面要重视以下因素： 目标的激励。项目工作中明确的目标（合同、 工作包、责任矩阵等）能够激发人的成就感， 其本身就是激励因素。 参与式管理。通过参与式管理，让成员加入 到决策过程，实施中以自我管理为主，对工 作结果经常性反馈等。
项目概念阶段：优先顺序、程序、进度、人力资源 项目定义阶段：优先顺序、进度、程序、技术 项目实施阶段：进度、技术、人力资源、优先顺序 项目收尾阶段：进度、个性、人力资源
18
项目中压力
在项目工作中有多种“灰色”因素，这些因 素会给项目成员带来压力，有可能造成不良 后果。 项目中的主要压力源包括：
工作超负荷。常有2种方式：大量的工作，时间 紧迫；工作要求超出个人能力。 角色冲突和角色模糊。项目中有很多成员具双重 身份；不确定性因素多。 人际关系。项目中人员不确定及人的信息和沟通 需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎 么获得。 虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信 息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的 信息需求和决定满足需求的适当方式是项目 获得成功的重要因素。
21
沟通计划的主要内容
信息收集和归档的结构，确定收集和贮存各类信息 的方法。 信息发送结构，规定信息（状况报告、数据、进度、 技术资料等）的流向（必须与项目组织图表定义的 责任和报告关系兼容），以及使用什么方法（书面 报告、会议等）发布各类信息。 发送信息的说明，包括格式、内容、详细程度、使 用的标准。 沟通进度，规定各种类型沟通的时间。 在沟通中检索信息的方法。 随着项目的进展，修订沟通管理计划的方法和程序。
13
人员招募
人员招募是指获得在项目上工作所需的人力资源 （个人或团体）。多数情况下，可能无法获得“最 好”的资源，项目管理单位必须注意招募过程，确 保可以获得的资源能够满足项目需求。 基于项目需要，人员可能是全职、兼职或流动的。 人员招募的依据和前提：
人员管理计划 潜在的可获得的人员的特性（包括经验、技能、可获性 等） 招募规则。有关组织的关于人员分配的政策、指南或程 序。
沟通计划（ 沟通计划（Communications Planning） ） 信息发送（ 信息发送（Information Distribution） ） 执行报告（ 执行报告（Performance Reporting） ） 行政总结（Administrative Closure） 行政总结 ）
20
计划项目活动、任务和最终成果 挑选和组织项目团队 与项目干系人沟通 监控项目状况 直接解决问题 应付危机和解决冲突 当目标不能实现时，建议终止或重新设定目标
10
项目经理的权力
权力的来源：
法定权力——组织所赋予的，与奖励权、控制权 等相关。 专家权力——来自个人的知识和能力。 代位权力——来自个人的亲和力、吸引力、人际 关系。
6
项目界面
项目界面一般分为三类： 组织界面：不同的组织单位之间的正式和非 正式报告关系。 技术界面：不同技术学科之间的正式和非正 式报告关系。技术界面发生于项目阶段之内 和项目阶段之间。 人际界面：在项目上工作的不同个人之间正 式和非正式的报告关系。
7
职责分配表
人员 任务
A S S S
B R
C A A R
D P P A A P
E P
F
…
需求分析 功能定义 设计 开发 测试 P-参与