第四章供应链管理决策与策略[1]
第四章供应链管理决策与策略[1]
惠普采取的策略：延迟策略
延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。
案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机 运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上 与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成 的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手 中 。惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同 型号产品的目的。
1. 经典决策标准
“以最低的物流成本来满足客户的服务要求” 物流成本是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和
LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G 式中：Y---运输费用； K---库存费用； B---包装费用； Z---装卸搬运费用； S---设备设施费用； F---流通加工费用； G---管理费用。
定义： 在供应链中，为了实现共同的目标，零售商
和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信 息技术，进行销售时点的信息交换以及订 货补充等其他经营信息的交换，用多频度 小数量配送方式连续补充商品，以实现缩 短交货周期，减少库存，提高客户服务水 平和企业竞争力的供应链管理方法。
第四章供应链管理决策与策略[1]
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方案一：快速反应策略（QR）
QR是对客户需求做出快速反应，通过提高供应链整体运 作效率减少供应链总体反应时间，以减少库存降低成本。
为此惠普必须改变传统的经营方式、经营意识和组织结 构，开发和应用现代信息处理技术，与供应链成员建立战 略合作伙伴关系，充分的信息共享。而供应商必须降低生 产周期、降低商品库存。
供应商
信息
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2. 有效客户响应与供应链
有效客户响应策略的主要组成部分。它不仅 表示为以客户为中心，也包含分销商和供应商 新的经营方式，其核心是品种管理。
有效的店内空间布局
ECR 的内容
有效的补货 有效的促销
有效的产品导入
有效的成本节约
ECR的主要组成部分 第四章供应链管理决策与策略[1]
零售 延迟制造之前
消费者
染色剂
着色，包装，零售 延迟制造之后
消费者
生产延迟制造示意图 第四章供应链管理决策与策略[1]
物流延迟策略
生产地 生产地
消费地点 延迟制造之前
消费者
物流中心仓储地
消费者
链管理决策与策略[1]
生产延迟和物流延迟的比较分析
生产延迟
物流延迟
共享预测 和POS数据
快速响应的集成 联合产品开发 零售空间管理 先进的补货联盟
自动补货系统
固定周期补货
UPC和EDI
条形码和EDI
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三、 快速响应 （QR）
3. 实施快速响应系统的成本收益分析——优点
•更好的顾客服务 •降低了流通费用 •降低了管理费用 •更好的生产计划
通过利用企业
部化，是将一定时期企 业物流业务的局部功能
的内部资源，
或全部过程通过合同形
实现供应链物 流系统设计、
式，交由外部的专业物 流企业完成
构建、营运和
管理
供应链主导企业的物流业务或物流管理形式
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一、自营或外购物流决策影响因素
某调查结果中不同类型企业对物流效果考核指标重要性的排序比例
它强调利用协同合作所获得的实时信息来进行预测， 减少不少确定性因素影响，提升预测的准确性，以降 低不必要的库存成本。
优点：惠普可以针对不同的需求来有效分配产能，并 降低安全库存。买方可通过订单预测来调整库存策略 与采购的数量。
缺点：实施CPFR并不是单独一家企业的事，而是该企 业与其供货商或是其顾客共同的问题。当企业之间要 进行协同合作活动时，难免会因为涉及利益而迟迟无 法取得共识，即是在利益分配或是绩效衡量指针上取 得共识，也可能因为协同合作活动需要改变自身的规 划，预测，制造或补货等流程。
此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客 户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了 以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持 大量的库存以满足不同需求的情况。
销理念 “客户要我提供哪些服务” “拉”式营销
理念
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2. 推式供应链
推式供应链示意
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2. 推式供应链
•向供应链的上游方向扩大订货的变动 •一种信息的扭曲 •是供应链各个主体理性行为的结果
牛鞭效应示意
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3. 拉式供应链
3. 战略-成本决策标准
物 流 模 式 决 策 程 序
4. 战略-机会成本决策模型
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三、自营与外购物流的综合决策
1. 从战略角度分析
企业选择自营还是外购的最关键的决策因素 之一是对销售渠道的控制力要求
2.从战术角度分析
第三方物流企业的服务是否能够达到所要求 的物流服务标准是一个重要的前提
优点：①节约直接成本②节约财务成本（惠普若实施ECR 后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费 用减少11%，货仓费用减少13%，总盈利增加5.5%。而其 供应商及分销商销售额增加5%，毛利增加3%。
缺点：此策略适合食品企业，对于惠普并不适应。
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方案三：基于CPFR流程的订单预测
8. ECR与QR的异同
对比项
QR
ECR
•面对共同的环境
•解决经营的关系
相同点
•面临共同的威胁 •实现共同的目标
•具有共同的战略
•易犯共同的错误
不
目的起源
1985年，纺织 1993年，日用百
纤维行业
货、干果行业
同
商品性质
ECR与服QR装的主类要异同
食品类
点
改革的重点
补货、订度货的速第四章供应链管效理决率策与和策略[成1] 本
5. ECR系统的结构
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6. 实施ECR的主要障碍
在供应链企业中，实施ECR对不同主体 所需要解决的主要问题不同，如在操作上遇 到的困难包括动态分配问题、各种不同需求 和预测、缺乏过程合理化经验、信息技术不 兼容、缺乏物流管理合作伙伴、数据的获得 等，制约力最大的可能是流程重新设计过程 中的利益调整障碍。
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问题的关键因素：
牛鞭效应 不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，来源于
三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和 供应的不确定性。案例中惠普需求的不确定性导 致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为 有大量安全库存的库存点。 在三个不确定性中最难控制的正是需求的不确定性。
优点：提高销售额。降低管理费用、减少损失及流通费， 提高客户服务水平。更好地计划生产，加快库存周转。
缺点：供应商和零售商都受到了新的贸易方式的威胁。
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方案二：有效客户反应策略（ECR）
ECR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消 除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而 进行密集合作的一种供应链管理策略。
3.从运作角度分析
与企业在供应链中的位置、产品的物流特性、 营销渠道策略、竞争与合作机制和制度环 境等因素有关
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一、延迟策略概述
1.定义：
尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的 时间。
2.核心内容：
企业在整个生产流程中将不同产品需求中相 同程序制作过程尽可能最大化，而对定制 需求或最终需求，也就是体现个性化需求 部分的差异化制作过程尽可能被延迟。
相同点
（1）降低库存量和库存成本 （2）减少预期生产带来的风险 （3）依托现代信息技术和准确的信息
差异点
（关注 对象不
同）
集中于产品，在物 集中于时间，在库存中 流系统中移动无差 心或配送中心储存不同 别部件并在发送前 的产品，当收到客户订 根据客户的特殊需 单时做出快速响应，减 要进行修改、装配。 少库存量。
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7. 实施ECR所能带来的利益
能够增强客户的忠诚度，开拓新的战略 领域；
减少商品成本； 采用先进系统提高效率，提高单位面积 销售额，购销现场费用减少，管理程序简化； 减少业务人员、管理人员，降低了管理 费用； 能更有效地利用物流设施、设备。
第四章供应链管理决策与策略[1]
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2. 战略决策标准
影响企业自营与外购物流服务决策的最主要因素： 物流对企业成功的影响程度、企业对物流的管理能力
外购物流服务
物流 高 （寻找合作伙伴）
对企
（Ⅱ）
自营 （Ⅲ）
业成 功的 重要 性
低 第三方物流 低
（Ⅰ）
伙伴关系的领导者 （Ⅳ）
高
企业处理物流的能力
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对厂商
对零售商
•提高了销售额 •较少了削价的损失 •降低了采购成本 •降低了流通费用 •加快了库存周转 •降低了管理成本
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三、有效的客户响应（ECR）策略
1.含义
（Efficient Consumer Response，简
称ECR）以满足客户要求和最大限度降低
物流过程费用为原则，能及时做出准确反
第四章供应链管理决策 与策略[1]
2020/11/28
第四章供应链管理决策与策略[1]
目录
供应链物流决策准则与方法 供应链延迟技术策略 供应链整合与快速响应策略
供应链管理策略