绩效考核办法宣贯
集团公司考核工作历程
• 从1996到现在，考核工作主要有四个大的阶段。 • 一是以方针目标管理为主线的阶段 • （96－98年）推行了方针目标切四大块考核（经济、综合、安全、精神），
经济效益这一块实行的是零点利润为中心的考核办法； • 二是以责任目标管理为主线的阶段 • 99年后，以目标成本否决为中心，对生产矿井实行了以销定产和成本超一扣
• 筹备建设单位的筹备建设目标由发展建设局、煤化工 局等考核部门制定专门的考核标准，实行百分制加减 分考核。
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3、专业管理指标
• （1）领导班子民主测评 • 领导班子民主测评每年年底进行一次，
由组织部制定测评标准并组织相关部门 进行测评，领导班子民主测评实行百分 制，测评得分在95分以下，绩效考核结 果等级下降一个等级。
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（2）处室专业管理考核
• 专业管理考核得分=∑（各专业管理考核得分×权重） • 专业管理考核得分与单位年度绩效考核结果挂钩。专
业管理考核得分低于95分的，每扣1分，在其年终经营 业绩考核分中扣1分。 • 专业管理考核结果同时与各单位领导人员年度绩效薪 酬挂钩。挂钩方法如下： • 各单位领导人员年度实得绩效薪=领导人员应得年度绩 效薪（绩效工资）×50%+领导人员应得年度绩效薪 （绩效工资）×50%×专业管理考核得分/100
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2、项目投资指标
• 项目投资指标实行加减分考核，直接在基本指标、辅 助指标和对标指标得分的基础上进行加减分。
• 重点工程和重大项目推进按照年度确定的进度计划目 标进行考核，具体考核评分按照《规划项目建设考核 办法》的规定执行。
• 瓦斯治理工程按照《瓦斯治理专项工程考核办法》进 行考核。
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（2）基于激励
•
人叫人干人不干，政策调动千千万。
• 绩效考核与激励机制有高度的相关性。 如
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何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，
使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创
造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源
进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成
向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用
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我国企业业绩评价的历史演进
• 1．70年代以前计划经济时期的实物产量 考核
• 1975年国家拟定了“工业企业八项经 济技术考核指标”，包括：
• 产品产量 · 品种 · • 质量 · 原材料燃料动力消耗 • ·流动资金 ·成本 · • 利润 · 劳动生产率
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2．80年代改革开放后以产值和 利润为主的考核
加速率 • ·产成品资金占用额和降低率 ·可比产品成本降低额和
降低率 全员劳动生产率和增长率 ·职工重伤死亡人员 和降价率
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3．90年代以投资报酬率为核 心的企业业绩评价
• 1992年国家计委、国务院生产办和国家 统计局提出了6项工业企业经济效益考核 指标：
• ·产品销售率 ·资金利税率 • ·成本费用利润率 ·全员劳动生产率 • ·流动资金周转率 ·净产值率（后改
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4、约束指标
• 实行减分考核，直接在基本指标、辅助 指标、对标指标得分的基础上进行减分 或降级、减薪。
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五、考核程序
• 在这里只强调一点，就是对指标调整后 的考核办法：
• （1）凡指标目标值下调的，该项指标超 额完成部分不加分；
• （2）利润指标下调的，年度绩效考核结 果下调一个等级。
分公司，实行“限保、限批”措施。经济增加值年初 计划值为负时，当年实际完成值低于计划值的单位不 核增次年度单位挂钩工资总额，实行“不扩建、不增 资”限制。 ） • 七是任职管理。
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一、考核分类和范围
• 1、考核分类原则
• 按照单位所属板块和工作性质进行分类。
• 2、划分结果 （十三类 ）
• 1）煤炭生产单位
2）煤层气子公司
• 3）电力子公司
4）化工子公司
• 5）煤机子公司
6）多经子公司
• 7）金融贸易子公司
• 8）完全筹备建设类子公司；
• 9）边筹备建设边生产经营类子公司
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四、评分方法
• 2013年在指标考核上延续2012年分区间加分的 方式进行计分，不再进行倒扣分数。各类指标 具体计分方法如下：
• 1、基本指标、辅助指标和对标指标 • 以百分制为基础，实行加减分考核，各考核指
标按权重加减分。完成计划目标值时，各项指 标按权重得满分；超额完成计划目标值时，按 规定比例进行加分，加分最多不超过本项标准 的50%；未完成计划目标值时，按规定进行扣 分，直至本项指标得分为0。
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1 、绩效考核分类
• （1）组织绩效考核。 • 就是对子分公司、经费包干单位和机关处室的考核。 • （2）个人绩效考核。 • 就是对子分公司经营者、部门负责人和一般员工。
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2、绩效考核的作用与目的
• 作用：发挥“指挥棒”和“航向标”的作 用，形成有效的激励约束机制，充分调动各 单位、各部门和全体员工的积极性、主动性、 创造性，引导各单位持续提升业绩水平，促 进集团公司年度总体目标和中长期战略目标 的实现。
• 目的：是增强组织的运行效率、提高员工 的职业技能、推动组织的良性发展，核心是 顺利实现企业的战略目标，最终使组织和员 工共同受益。
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3、绩效考核的动因
• （1）基于战略 • 战略决定企业的生命。 绩效考核是与
组织的战略目标相连的，是战略实施过 程中的重要环节，我们选择的考核系统 必须能够支持和增强企业战略，帮助最 高层实现企业的阶段战略目标。
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2020/12/13
绩效考核办法宣贯
一、什么是绩效考核？
• 绩效考核是企业围绕公司发展战略，为了 实现生产经营目的，运用特定的标准和指标， 采取科学的方法，对企业生产经营过程、结果 及诸多效果做出价值判断的过程。
• 绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目 标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评 价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业 获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是 做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
• 10）非煤分公司
11）经费包干单位
• 12）机关处室
13）重要子公司
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二、考核周期
• 全年考核八次，上半年按季考核，下半 年按月考核。
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三、绩效考核指标设置
• 1、指标类别 • 各单位、各处室绩效考核指标分为 • 基本指标 • 辅助指标 • 对标指标 • 项目投资指标 • 专业管理指标 • 约束指标六大指标。
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2、具体指标设置思路
• （1）指标设置突出利润、项目、安全三项指 标。
• （2）实行“一类一策”，区分单位性质、板 块类别、企业成熟度和集团管控方式的不同， 设置不同的具体考核指标，比如对财务管控型、 战略管控型的市外子公司以财务指标为主，对 运营管控型的市内子分公司在财务指标的基础 上增加量化指标的考核。
为增加值率）
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4．90年代后期的企业战略业 绩评价
• 1999年由四部委联合颁发了《国有资本 金效绩评价规则》。该《规则》的指标 体系有四个层面的32项指标组成；采用 的是功效系数法和综合分析判断法，评 价结果的等级可划分为优、良、中、低、 差。该规则根据实践经验的总结于2002 年进行了修订。
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七、绩效考核评价结果运用
• 主要运用在七个方面。 • 一是单位、处室挂钩工资提取； • 二是处级员工薪酬确定； • 三员工年度晋档人员比例 • 四是年度评优评先； • 五是考核排名评比（每半年一次，对考核得分排名靠
前的子分公司进行奖励。） • 六是限制企业经营行为。（如：对年度评价为E级的子
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总 体思路
• 继承发展 －总结过去的经验与不足，好的继承，不足改进
• 借鉴先进 －借鉴焦煤、淮南等集团公司先进经验，改革创新
• 区分对象 －煤、气、化、电、煤机、多经六大板块. 一业一策
• 突出重点 －利润、安全、和项目投资三个刚性指标
• 统筹谋划 － 十二五规划、职代会、省国资委、煤炭厅、安监局、
• 领导评议加减分，每扣1分在在基本指标、辅 助指标和对标指标得分的基础上扣1分；每增 加1分加1分。
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（4）基层单位对机关处室基层服 务满意度测评
• 基层服务满意度测评由人力资源管理中 心、组织部、机关党委设计服务满意度 测评方案，按季度、年度组织相关基层 单位进行测评，并进行汇总计分。年度 基层服务满意度不达95分的，扣2分，低 于90分时，扣5分。
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（3）集团公司领导评议
• 单位、机关处室的领导评议实行百分制加减分 考核。由集团公司董事长、党委书记、总经理 和其他公司领导进行评议，其中董事长、党委 书记、总经理对各单位、处室进行百分制加减 分评议，其他公司领导对各单位和处室进行百 分制减分评议。
• 单位、机关处室的领导评议加减得分=（董事 长评议得分－100分）×40%+（总经理评议得 分－100分）×40%+∑（其他公司领导评议得 分－100分）×20%
• （3）纳入职代会的年度重点工程项目， 年度目标未完成绩效考核结果下调一个 等级。
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六、年度绩效评价结果等级划分
• 年度绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个 绩效等级。针对不同的单位指标不同、计分方 式不同、结合往年各类单位得分情况和今年得 分情况的预测，将13个不同类别单位分为三组 进行划分不同等级得分区间。其中完全筹备建 设单位、经费包干单位、机关处室为一组，边 筹备边生产单位、非煤分公司为一组，其他子 分公司为一组。