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中国移动人力资源管理战略规划


✓ 绩效评估可以作为培训需求

分析的重要依据
• 培训中心的重新定位
✓ 确定培训中心的角色定位及
其与培训部之间的关系
✓ 根据角色定位确定人员编制
与人员素质
✓ 根据工作任务分配预算
✓ 确定培训中心的业绩衡量指

输入
举例:培训与发展流程
• 公司的目标和价值观 • 人员规划及技能素质
要求
• 绩效评估结果
设计培训项目
举例:人员培训与发展-小结
优势
有待改进的方面
建议
紧迫

• 公司的重视,培训投资充足, • 缺乏系统的,梯级式的,长期的,与 • 深刻理解公司的发展目标与战略,
每个员工平均受培训时间不 公司战略目标相联结的培训规划
明确人员及能力需求
低于40小时
• 培训需求分析应根据岗位特点及个 • 明确岗位职责与岗位技能要求
审慎的冒险,为了提高效益,在成功的可能性不十分确定的情况下,敢于投入 相当数量的人力,物力,和财力。
专业技能举例-薪资福利
目的:确保薪资福利项目能起到吸引,留住,激励,和回报员工的目的 。
定义: 1. 日常管理知识:理解薪资福利管理的基本构成要素。 2. 分析性基本的设计知识:在协调薪资福利项目,帮助设计新项目,及帮助解决薪资福
主动为自己订立绩效标准:而不是由别人来规定检验的标准,可以表现为考虑 新的或更精确的方法去完成下达的任务 。
改进绩效:对工作程序,规章制度,或自己的工作方法做具体的修改以提高工 作成绩。
制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标:“挑战性”是指尽了很大的努力 后,成功的可能性为80%左右的目标。
对行动或决策的后果做成本-效益分析。在对投入-产出进行计算的基础上做 决策,确立优先次序,选定目标等,公开并直接了当地虑潜在的利润,投 资回报,和成本-效益分析。
• 资料收集分析和访谈以了解人力资源管理 的实务 (涵盖了人力资源管理的各方面) • 就人力资源管理实务进行了国际标杆研究
在项目中我们做了以下工作-II
• 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 • 建立了集团人力资源部门的技能要求和素质 模型 • 提出了人力资源管理各个模块的新的流程 • 引导集团人力资源部门对今后的行动计划达 成了基本的共识
3. 急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发 展体系
4. 急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制
我们得到了什么结果-I
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起,取得了下列成果:
1. 确定了集团人力资源部门的使命和远景
中国移动人力资源部的使命和远景
中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标:
人员招聘与配置
培训与发展
继任计划
员工 与岗位信息
绩效管理
领导力发展
薪酬管理
综合模型-战略规划线路图
其他支持性活动
招聘 发展 激励 解聘
人员需求 规划
薪资制度 改革
关键人才的 留用与吸引
岗位族群 岗位分析
与评估
绩效管理 系统
领导力发 展
素质模型
人力资源管理能力的发展
这一项目达到了下列成果
• 高层团队访谈以了解远景和战略目标
培训中心评估 培训效果
1.培训中心负责对 每一培训项目实 施状况进行评估 并存档
结果
培训需求
年度培训计划
培训实施
培训质量
举例:人员培训与发展-培训需求分析
目前状况:
最佳操作:
• 员工培训处向各部门,省公司,及员工 • 建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质
个人发出培训需求征询表
水平, 确定亟待发展的领域
序号
任务
I. 岗位分析与岗位评估
1.1 确定岗位数量 1.2 制定集团公司岗位说明书 1.3 选择岗位评估方法 1.4 进行岗位评估 1.5 制定岗位级别体系
利问题方面表现出综合的薪资福利管理。熟悉并能运用薪资福利分析技术及国家和地 方法律法规;运用薪资福利方面的知识,根据现有的项目,设计基本的薪资福利项目 以满足客户的需要。 3. 高级薪资福利知识:运用对各种薪资福利项目的知识,对各级管理层提供咨询,以设 计,发展,及实施创新性的薪资福利项目以满足客户需求。审查薪资福利方面的决 策,发现灰色区域;确定薪资福利项目调整的时机。 4. 薪资福利战略知识:运用薪资福利知识,根据公司内外部情况的变化,预测未来薪资 福利方面的需求。
•选择并实施人力资源管理的系统来支持 人力资源的活动如: 培训需要的分析, 培训的协调和实施,招聘、调动和分配 ,绩效管理系统的实施,员工关系和沟 通,员工的职业发展规划和咨询。。。
•在下列领域提供中心服务:省公司关键岗位的选拔,招聘,评估和培训;关 键岗位的继任计划的制定;人力资源信息系统的管理和审核; 高级领导层的
客户需求 与期望
国际公司 的最佳 操作
人力资源的角色与素质 人力资源管理战略目标
人员招聘 与配置
人员培训 与发展
绩效管理 体系
薪酬管理 体系
领导力发 展
继任计划
在项目中我们做了以下工作-I
• 高层团队访谈以了解远景和战略目标 • 内部客户座谈会和调查以了解内部客户的 需要 (集团公司及省市公司领导;部门及 人力资源部门)
事务性活动

对组织的影响力

我们得到了什么结果-II
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起,取得了下列成果:
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
集团公司人力资源部门的责任
省公司人力资源部门的责任
•解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响;
•在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略,政策和计划:员工关系 (如工作条件,劳动合同等),薪酬体系,组织发展和设计(持续的改善和 变革策略),绩效管理体系,人力资源规划,领导力的选拔和发展
中国移动人力资源管理战略规划
高层管理汇报会
内容提要
第一部分:中国移动公司远景和战略 第二部分:我们在项目中做了什么 第三部分:我们发现了什么,得到了什么结果 第四部分:我们建议做什么
第一部分:
中国移动通信集团公司的远景 和战略目标
中国移动的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业”
员工培训处制定 年度培训计划
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训需求制定年度 培训计划草案 2.员工培训处向省 公司征询意见 3.员工培训处修订 计划 4.员工培训处根据 计划拟定培训预算 5.人力资源部审订 年度培训计划
培训中心组织实 施培训
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训计划确定培训 时间,地点,培训 师等 2.培训中心组织实 施培训
核心能力战略 ▪ 保持业务领先, ▪ 占据核心市场, ▪ 推进改革资本运营, ▪ 创建企业文化, ▪ 实施人才工程,及 ▪ 实现企业信息化.
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的 关键在于人才.围绕选人,育人,用人,留人,中国移动期望建立一整套的以 市场为导向的现代企业人力资源管理体系.
我们得到了什么结果-IV
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起,取得了下列成果:
4. 比较了集团人力资源管理的现有流程与实践 和最佳实践之间的差距,并提出了新的人 力资源管理流程的建议
举例:人员培训与发展-现有流程
流程 活动
员工培训处进行 需求分析
1. 员 工 培 训 处 向 各 部门及员工个人发 出培训需求征询表 2.向省公司征询培 训需求 3.员工培训处向考 核任免处了解培训 需求 4.员工培训处收集 并分析培训需求
实施培训
任务
外部协作
培训需求分析:公
司,部门,个人
寻求与评估供应
商和项目
谈判与签约
培训评估与跟踪
输出
• 公司,部门,个人的 • 适合需求的培训项目 培训需求
• 内外部服务水准
• 培训实施
• 培训效果 • 跟踪计划
负责人
• HR/一线经理
• HR
• HR/供应商
• HR/供应商
• HR
第四部分:
我们建议做什么
建立关键人才的吸引、保留和培养机制
人力资源管理部门整体能力的提升 明确定位和服务模式(包括明确使命,理清集团公司人力资
源部与省公司人力资源部的关系,及人力资源部内部的 职能明确化) 流程重塑(建立健全各项管理流程和政策) 能力提升(以素质模型为基础的评估与发展)
整合的人力资源管理体系
所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求
• 管理培训受到欢迎
人职业生涯进行
✓ 根据公司的经营需要,对公
• 入职培训充分
• 培训中心的定位与效率的提高
司的职位进行重新确定
• 培训项目与培训师的选择应注重多
✓ 进行职位分析,确定职位职
样性与实效
位职责与素质要求
• 人员发展方式多样化:在职培训,培 • 建立完整的绩效管理系统
训,内部轮岗,网上自学等
第三部分
我们发现了什么,得到了什么结论
第四部分:
我们发现了什么, 得到了什么结果
我们发现了什么
我们发现,中国移动人力资源管理值得留意下列几点:
1. 人力资源管理缺乏两项基础:岗位分析和岗 位对人员素质的要求;
2. 集团人力资源管理的使命远景、角色定位, 架构和人员素质要求有待澄清;管理流程有 待改善;
薪酬体系;特殊人才聘用合同;海外员工的人事管理等
•负责人力资源的档案和记录工作
•有效沟通集团的人力资源政策
我们得到了什么结果-III
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起,取得了下列成果:
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