浅谈中小企业的供应商管理
某次和一家规模不大的企业老总交流时谈到供应商问题和管理，当时他诧异问道，“我们这规模的企业也能对供应商进行管理？”。

毕竟在一般中小企业主观念中，基本自已都是被他的客户或品牌商“苛刻要求、处处压榨”、属于被管的一方，哪有实力轮到自己去要求别人、管理别人。

实事求是来讲，中小型（员工数量不过千人或几百人）的企业想驱动供应商配合自己本厂的改善相比大集团而言困难许多。

中小型企业无论在在外购数量、采购金额、议价能力等方面都没有大集团的优势。

并且本身自己的企业管理水平就不高，自家找的供应商实力也较弱。

照搬大集团、大公司的供应商管理模式估计只会引起供应商们群愤、未必能配合。

在此笔者根据过往辅导某个中小企业的实际改善手段和大家分享中小企业如何有效推动供应商管理。

在整个供应商管理项目中我把其区分为内部和外部两方面进行。

内部改善
1）建立内部沟通渠道
首先建立该企业的品管科、生管科(PMC)、采购科、生产科对于外购物料/外发加工信息沟通机制。

由品管科统一对供应商的准时率、准数率、准质
率进行统计分析；生管科负责提供供应商的准时率；仓库负责提供准数率；品管科、生产部各工序负责提供来料的品质问题，健立该企业内部的来料数据收集系统。

要改善首先解决供应商来料数据的准确性，而很多中小企业恰恰是连数都抓不准，对供应商的改善就无从谈起。

（供应商成本节省不在本文谈及，另择文再与大家交流）
2）确定改善的对象与计划
根据该企业的采购或外发加工重点与自身产品关键要素，区分各外购物料的重要性与时间性。

例如该企业通过分析在前期把改善重点放在纸箱、彩卡、
外发电镀上（经分析这三项造成生产异常因素比例较大）。

在企业内部组织改善团队，确立供应商改善的计划与时间表。

接着根据异常数据、采购金额、合作关系等确定先期要重点的供应商名单，逐项突破改进。

3）换用合适的定量包装
该企业的某些外购/外发加工的物料改善前用大铁桶、麻袋盛装，存在
着搬动过程中容易导致物料产生磨花不良、数量不容易准确、搬运不便利等弊端，并且常常因数量的不准确造成缺料或过量的成本浪费。

在本辅导过程中建议其全面更换使用循环器皿，推行定量包装，降低包装成本（同时亦是为今后的看板方式作准备），使用的新器皿在企业各工序间、供应商处相互流通，确保各方的一致性。

虽然前期因更换包装方式投入一定成本，但经核算不用二月成本收回，并大幅减少了过少或过量的浪费。

4）提高来料检查力度
检查用精益的眼光看是不增值的行为。

但基于该企业的现状，为避免来料的不良流入到车间造成的更大浪费，来料的不良已造成频繁的停机停线和品
质异常。

经在来料端人员工作量评估后，把IQC人数由2名增加为3名，同时
完善来料的检查细项及把抽检频率提高，把问题堵于生产之前，做到问题出现可即时处理。

5）建立物料拉式补充方式
根据物料金额、使用量、补货周期等因素对该企业所有物料进行分析，选定适宜的物料种类建立拉式补料方式，设立标准库存，统一由仓管科根据库存量进行申请补料。

有效减少使用部门的申请作业浪费。

当一款产品的物料采购种类减少时，企业人员可把更多时间放在更有价值的事情上，减少忙中出错的机率，并且有效降低库存占用资金。

6）改善仓储和发料方式
优化仓库物料的目视化管理，建立先进先出机制；同时完善仓管的收入帐方式，确保仓库所有物料帐目明确，物料先进先出。

并且运用在企业内部运
用“快递式”配送方式，调整仓管科与生产科的物料配送模式，优化配送路线，有效降低配送作业所需时间及人力。

要改变别人之前先把内功练强，在改善该企业内部本身的问题同时也开展了涉及外部的改善。

外部改善
1）重新评估筛选合适的供应商
考虑该企业本身的规模及之前原有的合作关系，供应商基础都是在原有之中选择，不过采购金额比例作出调整，要求供应商（用增加采购量去吸引供应商作出改变）配合该企业期望和采购方式调整，例如上述提到的使用定量包装、减下来料量、改善品质、来料直接上车间等。

例如对某供应商提出根据车间的工
序要求、机台特征将来料重量进行改善，减少因物料问题造成的作业浪费(某卷料之前因重量过大，每次上料需二人费时费力，改善后一人操作即可)，提高生产效率。

2）外派驻厂QC协助供应商
对异常较多、又比较关键的外派驻厂QC。

例如纸箱出差是老大难问题，又因该主力纸箱供应商规模较小，仅任其内部自身改善需时较长又不一定能达到
目的。

故由该企业派出驻厂QC负责在该供应商生产线上检验物料，并负责跟催生产进度。

该驻厂QC的薪酬融入绩效方式以确保其在外派时能进行有效管控。

通常外派驻厂QC的费用由双方共同承担，对方也是比较乐意，毕竟再小的供应商也是希望向上的。

3）调整来料供应时间
根据用量需求对供应商(特别是距离近的)调整送货时间，通过外发物控提前跟催确认送货时间，安排各供应商的送货次序与时间，改变供应之前想何时送就送的随意方式，提高送货的准时率及平衡仓库收货工作量，杜绝爆仓或缺料现象。

4）建立供应商评估标准
把对供应商评估形成标准化和常规化，每月对供应商的各项指标作出评价，为企业对供应商的管控提供科学数据依据。

并且能为开发新的供应商时提供需求依据支持，亦有利于企业的战略性采购提供资源。

同时制定季度供应商检讨总结会议，与供应商共同交流问题、持续改进供应商存在的问题。

5）协助供应商成长
到供应商处现场对供应商进行评估和协助其改善。

对于主力合作供应商，在对其提出问题时，可根据问题严重程度派出企业人员到供应商处现地现物用自身的经验及知识帮助其改善，提高供应商的能力。

该企业未做供应商管理之前常用的方式就是经济处罚和要求回复改善方案，但成效不大，同类问题依然重复发生。

供应商越受压制表现就越糟糕，根源还是要彻底去解决。

6）资讯共享电子看板（此点未实施）
企业与供应商间的采购运用电子看板，实现资讯的及时共享和需求的即时传递这是企业和供应商间的一个必然之路。

规划在合适的阶段运用电子看板，通过线上传送资讯，提高采购信息准确性，做到即传即送，缩短采购周期，实现企业与供应商的无隙沟通合作。

但要推行此项需要企业先完善自身的管理水平和其供应商需具备一定的实力，特别是双方内部运行要有高度稳定性，当然也需较高费用的投入。

文中该企业暂时未适合实施该项，但这亦是其今后供应商管理发展的方向。

现代大型企业间的竞争已在由企业个体的竞争转向供应链的竞争，但供应链竞争对于中
小企业而言仍相对遥远。

原则上大集团的供应商管理和中小型企业的供应商管理的思路是相通的，但中小企业的供应商管理要从实际出发、因地制宜，需要根据企业自身作出策略调整。

上述该企业经过半年的供应商改善，在外购来料/外发加工的准时率、准质率及准数率三大方面较之前都有大幅提高，并且供应链的顺畅对企业制造成本、效率、质量带来的好处不言自明。

相信只要和供应商本着互信、坦诚、尊重、互利的原则，方法得当，中小企业的供应商管理亦可走的更高更远。