绩效评分需要注意的点
•
价值观评分6步法： 价值观评分 步法： 步法 1.
平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水 平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论； 2. 评估时，针对每一小条给员工打分； 3. 每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合 理； 4. 6条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理； 5. 准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难， 请找你的上一级主管或HR讨论； 6. 和员工对话时，立场坚定，信息明确 其他注意事项： • 功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度； • 员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的； • 有时间、有地点、有事件、有评论
为什么要进行绩效管理
☆员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩 效而产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。 员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。 。
绩效管理对公司意味着什么？ 绩效管理对公司意味着什么？
如何让你的绩效面谈变成激励员工的有效方式， 如何让你的绩效面谈变成激励员工的有效方式，而不是秋后算账
为什么员工会感觉你秋后算帐： 必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的case 还 是员工generally 给你留下这个印象，发生不止一次？如果全面铺开，没有重点， 全是负面反馈，员工会容易觉得你秋后算帐； 平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊 讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算帐； 指出改进方向： 和员工谈话时集中于建设性反馈，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果 回到当初，他会怎样做； 最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信 心去改正；
管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章 挂在优胜者的脖子上就成了，管理是要在竞 赛当中做一些事情来影响竞赛的结果
绩效管理基础
本课程游戏规则
可以睡觉，但是不能打呼噜 可以开机，但是不能有声音 可以不发言，但是要学会倾听 可以不同意，但是要告诉我
“管理“之定 管理“ 义
1.决定做什么 1.决定做什么 2.通过别人去拿结果 2.通过别人去拿结果
可执行的（Executive) 有结果的（Result）
绩效面谈的几个阶段
从上个季度的面谈行动计划开始 对本季度的工作进行自我总结 主管对员工的行为点评 就行为的评价达成共识 明确新目标的行动计划
绩效面谈过程中的基本原则
• • • • • • 立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求; 你是绩效管理的owner; 公正、真诚、善意 丑话当先; 不要轻易被不重要的事情所左右； 永远 No Surprise !!!
当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？ 当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？
当经理认为员工属于下述类型，应基于一段时间的观察，而非偶然事件； 我们有理由相信，假以合适的时机，每个人都会打开心扉； 沉默的员工： 沉默的员工
利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格； 可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况； 可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动， 那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；
关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡 量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标 的达成 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以 是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可以通过完成某些任务反应出来 能够通过某种方法考核出最后的结果
如何让你的批评和表扬令人难以忘怀？ 如何让你的批评和表扬令人难以忘怀？
经理们应该珍惜自己对于员工的“批评”和“表扬”的权利； 一个批评或表扬如何令人难以忘怀关键在于是否“深刻”，
当员工有多次失误时，严厉的批评带一个很好的建议； 有建设性的批评和表扬；
对比过去和现在，帮助员工找到问题所在 不同性格的人需要不同的环境；
•
真正的问题在于经理们由于工作的繁忙，对于员工的观察不够深入和全 面，在给员工打出一个分数后，自己也不够有信心，从激励的角度讲， 经理越花时间关注员工，经理的反馈越深刻，员工越受激励，不花时间， 批评员工，员工是不会太服气的，同时经理除了自己的观察，也应通过 其他渠道搜集反馈，俗话说：兼听则明，偏信则暗，经理们运用自己的 智慧将获得的信息和自己的观察结合在一起，形成对一个员工的认识会 相对客观；
•
公司资源的稀缺性和有效性。
你平常工作很忙，没有办法将员工区分开来，怎么办？ 你平常工作很忙，没有办法将员工区分开来，怎么办？
•
这个问题不是评估时才遇到，这是经理们应每天思索的问题，经理们必 须知道除了绩效评估表格里对于目标的设定以外，经理们要学会抓住良 好的机会和案例向下属清晰的传达你的期望；不要指望正式的目标设定 能解决绩效管理中所有的问题；
当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？ 当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？
夸夸其谈的员工： 夸夸其谈的员工
切记今天绩效谈话的“owner”是经理， 经理应精确表达问题和希望 员工给出的答案；
表里不一的员工：对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的 表里不一的员工 员工谈话时要点中他的穴位，直接hit point; 同时经理也要警惕，如果表里 不一到违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工, 同 时视情节严重处理。
什么是阿里巴巴的核心竞争力？ 什么是阿里巴巴的核心竞争力？ 持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的核心竞争力 持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的核心竞争力 做出贡献
阿里老话： 阿里老话： 结果要好， 结果要好，过程也要好 为过程鼓掌， 为过程鼓掌，为结果付酬 今天的最好表现， 今天的最好表现，是明天的最低要求
为什么要进行绩效管理
☆企业的需要 企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。 企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及 时发现问题并予以解决。 企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优 势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。
过程管理
激励
反馈
辅导
公司经营成果
绩效管理
(performance management, PM)
是确保企业的目标得以贯彻实 施，确保企业资源和全体员工 的工作全部贡献给企业目标的
ห้องสมุดไป่ตู้
绩效管理体系
培 训 体 系 酬 制 度 算 薪 表 意 系 预 划 度 查 满 体 面 计 季 全 作 度 调 录 项 工 年 表 作 度 记 专 工
绩效考核结果：强制打分， 绩效考核结果：强制打分，定义
打分 5 4.5 4 3.75 3.5 3.25 3 2.5
定义 杰出 持续一贯地超出期望 超出期望 部分超出期望 符合期望 需要提高 需要改进 不合格
分布 <=20 %
分布 <=35 %
50% >=15 %
绩效考核方向
目标管理（定性、定量，全面、客观）； 强调长期而非短期； 强调员工首创和互动，而不仅从上至下； 强调培训督导而非只看结果，过程和结果一样重要； 强调个体绩效趋势； 倡导绩效管理即企业绩效管理而非割裂开的个人绩效管理；
经理们也应该了解自己的“风格”，让员工感受到你今天的批评 和表扬是很大的，还是小小的；
如何面对不思进取的员工？ 如何面对不思进取的员工？
要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必 须采取措施：
让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟， 不进则退，没有一个人不思进取还永远可以停留在3.5分 的水平； 帮助员工描述一个理想中的他以激励员工的进取心； 提高对该员工的要求，督促他；
我们期待考核的最终结果是一支备受鼓舞和激励的员工队伍 一支生产力水平不断提高的员工队伍；而不只是奖金， 一支生产力水平不断提高的员工队伍；而不只是奖金，加薪和开除
绩效考核结果对未来的影响
加薪 奖金 晋升 培训发展的机会 岗位轮换的机会 等等
绩效管理流程
目标设定
评估
反馈-面谈 反馈 面谈
认可/奖励 激励 认可 奖励/激励 绩效改进计划 奖励 激励/绩效改进计划
如何进行解雇员工的面谈
无论考评多么有效，总有一些人因为缺乏能力或动机不能留在自己原来的团队 中；许多经理力图避免这种情况，想着要么让员工留下来，要么将员工调往别 的部门；虽然采取回避的方式不会给该经理一些额外的挑战和内疚感，但是对 其他员工而言，这样做无异告诉员工差的绩效在组织中也没事，绩效好的员工 会因此而士气低落，解雇是组织生活中不断发生的现象； 最重要的是让员工产生公平感 公平感 处理离职员工的原则 准备充分, 反馈及时 情绪平和, 同理心理 立场坚定, 态度友善 坚持原则, 提供帮助
逆来顺受的员工：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；重要的 逆来顺受的员工 是找到根本原因，必要时借助HR的帮助；让员工充分了解良性的沟通对工作 和人生都是很有价值； 沾沾自喜的员工：对于经常沾沾自喜地员工应帮助他找到差距，比如适当地 沾沾自喜的员工 和其他优秀员工的比较；甚至可以举一些由于“夜郎自大”而导致失败的例 子。为小的成就感到高兴是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好 处，有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感 受到自己的无知；
如何给出负面反馈并同时不过多纠缠于细节？ 如何给出负面反馈并同时不过多纠缠于细节？
尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close 谈话时？ 常用语言：也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作 为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们需要进行建设性的探 讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助； 如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；