怎样提升产值1 症结◆问题引出业务人员接单时，有时会遇到这样的问题：客户要求20天交货的，一拿到生产部门，回答是做不出来，少说也要30天。

这种情况，应该说是大多数工厂所经常遇到的，也许是因为经常遇到，反而使许多管理人员视而不见，听之任之，要么把交货期往后拖，要么临时加几天班应付了事，根本没有去想从根本上解决问题的办法，一个本应该充分引起重视的关键性的问题，就这样轻描淡写的一带而过。

结果，问题依然是问题，今后的生产活动依然是手忙脚乱，也就在预料之中了。

◆问题“点”产能不足，才是问题的根本，让一个只能拉60吨材料的车硬是拉80吨的货，不光无法胜任，长期下去，不出问题才叫人奇怪。

许多的品质问题、工伤事故、员工报怨、企业凝聚力下降、管理问题的出现等等。

无不是由此而引发的，所以，这一问题是企业其他问题的根源。

◆产值是衡量企业生产能力的标准许多企业，常常用“产值”这个词进行产能的衡量，产值的大小是生产能力的外在表现。

产值较大的企业，具有较高的生产能力，但有时，具有较大生产能力的企业也会因种种原因，而造成产值低下，提高产值是企业一项长期而重要任务。

◆ 产值低下的几种表现>> 企业自身的生产能力较低。

>> 企业具有较高的生产能力，但因为业务的问题而无用武之地。

>> 企业由于管理、物料配合等问题，使应有的产值无法正常发挥。

>> 个别环节存在生产“瓶颈”。

2 原因剖析◆业务因素业务部门的市场开拓乏力，是使企业生产部门的生产能力得不到发挥、造成产值低下的原因之一。

在市场化时代，企业生产已由计划型向订单型发展，一切都是“有单才做”以销定产，过多的产品积压而搞垮企业，再没有人会做那种傻事。

因此，业务部门的工作对于企业的发展起着举足轻重的作用，只有在业务部门卓越工作所产生的强大“拉力”的作用下，企业的产值才有提升的可能。

◆生产因素生产部门对于产能的设计不合理，使之无法跟上业务发展的需要，使产值总是在较低的水平上徘徊，由于产值难以提高，也影响了业务的发展，使客户失去信心，生意越做越小。

◆配合因素即因为生产的组织和配合问题而造成的产值低下，比如：原材料短缺、设计图迟迟发不下来、配件不齐、材料不能按时到位等等。

这些配合方面的不畅都会直接影响生产的正常发挥。

◆“瓶颈”问题个别生产环节的“瓶颈”问题会影响整个生产，比如人员“瓶颈”、工序“瓶颈”、材料“瓶颈”、设备“瓶颈”、工艺“瓶颈”等。

◆思想认识>> 基层干部担心人员过多会在生产淡季时没货做，不好管理，因此造成人员不足。

>> 投资者不愿意购买更多的或更先进的设备，使企业一直处于老牛拉破车状况。

>> 资金的短缺，给扩大再生产造成障碍。

>> 固步自封，停止不前的思想。

3 处理的基本原则1、抓住时机扩大生产。

2、完善生产计划管理，只有加强各方面的计划性，才能使系统高效运作。

3、加强生产资源的事例与配套工作，使生产得以顺利进行。

4、从根本上解决生产“瓶颈”问题，理顺生产线。

5、加强业务工作的管理，推动生产发展。

6、加强员工教育、培训与管理，一切命令听从指挥。

7、大力进行职业技术培训，提高广大员工的素质和技术水平。

4 了解几个概念◆产能简单地说，企业的生产能力，就称作产能。

其中，企业在正常生产情况下，单位时间所能达到的最大平均产值量，即称为企业的最大产能。

◆产能达成率企业的产能由于种种原因，常常不能得到充分的发挥，其单位时间的平均实际产能与企业的最大产能之比，就称为企业的最大产能。

（企业某段时间的）产能达成率*100%◆影响产能正常发挥的因素据接受雷柏顾问服务的二十几家企业的调查分析，其引进新的管理模式之前，产能的达成率平均只有52%，最低的仅有40%多。

为什么企业的产能达成率偏低，其因素主要有以下几点：>> 管理不完善使生产效率下降。

>> 供应工作不畅影响正常进度。

>> 计划不严密使生产活动脱节。

>> 业务开展不畅，使企业吃不饱。

◆产值最大产能产值是企业生产能力的数字表现，产能大小需要用产值说明，但并不意味着产值越大的企业生产能力也越大，有时产值较小的企业同样具有较大的生产能力。

产值一般以货币的形式表示，比如：100万元/月、1000万美元/月等等。

企业及行业不同，产值的实际意义也不同，有的企业所说的产值指的是销售额，也有的企业指的是出厂价，还有的企业指成本价。

不同的用途和目的，会采用不同的计算方法。

◆ 人均产值人均产值是指在单位时间里，企业生产人员或全体员工每人平均创造的产 值，有几种计算方法。

企业直接生产人员人均产值 =*100%企业人员人均产值= *100%◆ 工作程序直接生产人员数量企业总人数◆工作用表产值调查表审批：复核：报表：日期：产值分析比较表审批：复核：报表：日期：5 解决方案◆提升产值决策工作步骤⑴对企业发展方向、经营战略、业务状况进行研究，确定产值目标。

⑵对于包括资金在内的企业能源进行分析，以研究提升产值目标的可行性。

⑶进行管理工作研讨，以加强管理力度。

⑷进行各部门工作的落实，以使得“升值”工作顺利开展。

⑸加强工作培训。

◆提升产值的决策⑴进行企业整体资源的重新规划，紧密配合生产的需要。

⑵加强管理，提高工作效率和生产效率。

⑶提高设备利用率，实现以机定产。

⑷广泛进行人员培训，提高技术水平和操作能力。

⑸提升业务能力，推动生产发展。

⑹进行工艺研讨，采用先进技术。

⑺进行工序与工艺的调整。

⑻进行订单的合理编排以减少时间的浪费。

⑼延长劳动时间。

◆提升产值的误区>> 误区一：一味的加班。

>> 误区二：一味的加入。

>> 误区三：一味的购买新设备>> 误区四：一味扩建6 案例分析某企业，每月有大约900万元的业务量，但是，工厂却只有700万元左右的生产能力，又由于物料时常不能按时到位，配件经常缺货，实际上每月只能达到400万—500万元的产值，于是订单一拖再拖，客户意见重重，业务部门人员的工作越来越难做。

为此，该企业进行了全面的改革，并且首先把提高企业的生产能力和产值放在首位。

首先，在管理上，他们把企业的产值多少，各级管理人员的工资挂购，将管理人员的工资分为两个部分，一部分固定，叫基本工资；另一部分根据当月完成的产值多少进行浮动，叫做产值工资。

这样做，极大地提高了广大管理人员的工作积极性，与各级管理人员共同出主意、想办法、群策群力、互相配合。

使该企业的生产能力在没有新添设备，没有新增人员的情况下，大幅度提高，短短三个月就由原来的每月400万—500万，提高到了700万—850万。

这一做法充分说明，只有管理工作上去了，方法对了头，企业是大有潜力可挖的。

附：主管人员产值工资范例：“产前计划·产中监控·产后总结”生产管理模式问题引出生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调以及生产总结全过程的控制与治理。

它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。

生产管理，包括以下几个方面的内容：⑴建立二个系统即完善的生产管理系统和完善的生产运作系统。

⑵制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划。

⑶进行企业产能设计。

⑷制订完善的生产计划，并组织实施。

⑸进行良好的人员、设备、资金、物料配置。

⑹生产进度的控制与调整。

生产管理，是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲，更不能改变规律。

生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。

生产管理失误的原因>> 宏观决策的失误>> 执行层的力度不够>> 基层的实施偏差>> 脱离实际的瞎指挥>> 协调与配合的问题>> 资源配置脱节>> 人力资源问题根源剖析生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面：计划的不严谨、不可行生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍：>> 时间安排的不合理；>> 工期计划的重大出入；>> 其他资源配合的无法到位；>> 客户或订单排序的错误；>> 工作分配的不合理与不均衡；>> 任务量的轻重失调；>> 计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥；>> 指示的不具体、不明确。

监控的不利与放松缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得不到严格的执行和落实。

各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。

>> 拖拉和懒惰现象滋生；>> 扯皮和推诿严重；>> 计划严重落空；>> 常因为资源配置不足而停工待料；>> 出现问题无人过问；>> 效率下降；>> 品质合格率下降；>> 成本上升；>>现场混乱。

缺少生产总结环节不及时进行生产总结会造成很多问题：>> 问题得不到发现；>> 成绩被掩盖；>> 搞不清产品的成本；>> 算不出利润的多少；>> 无法进行绩效评估。

处理的基本原则原则一强调计划的原则：计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。

原则二以计划为主线的监控原则：生产监控要根据计划进行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。

原则三跟踪协调原则：“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调基础，“总结”是对协调的检查。

原则四阶段检查原则：阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及进处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。

这些“阶段”一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天。

要点提示生产管理组织及其建立生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。

只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理工作的实施卓有成效。

⑴建立生产管理组织的原则生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的过时的，或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。

生产管理组织的建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省、不该设、不该用的一个也不能留。